4.4. Влияние паники на управленческие
решения

Общие представления. Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчиненных и вовлеченного в данную деятельность населения. Среди них немало таких ситуаций, которые вызывают в руководителе сильный страх. Этот страх может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще более усугубиться. Ли Яккока так описывает ситуацию в высшем управленческом звене корпорации "Крайслер", вызвавшую у него паническое настроение:

Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса, внезапно появляющегося у людей.

Состояние паники - это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления,

155

использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.

Паника - составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированы канадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действий. Общая схема стресса показана на рис. 4.11 (T₁ - время состояния паники, T₂ - время осмысленной деятельности, T₃ - время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятие конкретных действий).

В состоянии паники человек или группа людей может временно потерять способность разумно принимать или оценивать решения, нацеленные на преодоление обстоятельств, вызывающих страх. Как заметил Д. Дефо в книге "Робинзон Крузо": "... визжащая радость, как и скорбь, ума лишает". Осмысленный процесс деятельности человека или группы людей характеризуется использованием имеющихся знаний и опыта для разработки решений в виде выводов или конкретных действий.

Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники Т₁ (рис. 4.11) и общим временем стресса Т_общ:

• 1) высокой работоспособности: (T₁/Т_общ) · 100% → 3÷10%, характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностью человека;
• 2) средней работоспособности: (T₁/Т_общ) · 100% → 20÷40%, определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;

156

• 3) низкой работоспособности: (T₁/Т_общ) · 100% → 60÷80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;
• 4) полной депрессии: T₁≈Т_общ, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс вырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. T₁ = 0, то нет и страха, а следовательно, нет и стресса.

Примеров губительных последствий, вызванных паникой, достаточно много: это и события на морском лайнере "Титаник", и биржевая паника. Частой причиной самоубийств также является паника. Хотя однажды паника среди шахматистов города Васюки спасла жизнь и лодку великого комбинатора О. Бендера.

Часто панику провоцирует пресса. Журналисты в роли папа-рацци создают условия возникновения нервозности в обществе (им нужно каждый день о чем-то писать). Большинство людей не готовы к разработке и реализации разумных решений в условиях паники. В течение всей жизни ими принимаются типовые решения. Поэтому появление напряженных ситуаций застигает большинство людей врасплох. Так, землетрясение в Турции в августе 1999 г. показало низкую управленческую эффективность спасательных работ.

Характеристика паники. Напряженная или неожиданная ситуация может вызвать страх у одних людей и самообладание у других. Страх может ввести человека в состояние стресса. Основные составляющие набора личностных качеств человека и параметров напряженной ситуации, влияющие на формирование состояния стресса, приведены на рис. 4.12.

Паника обычно приводит к буму для одних и депрессии для других людей. Так, команда финансиста Дж. Сороса (по сообщениям прессы) в результате финансовой паники в РФ в августе-сентябре 1998 г. за два дня увеличила свое состояние на 2 млрд. долл., а сотни тысяч людей лишились части своих накоплений.

Паника может носить индивидуальный или коллективный характер.

Индивидуальная паника [7, 39] - это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Это состояние может длиться сколь угодно долго. Поэтому роль общества или авторитетного человека, могущего помочь преодолеть индивидуальную

157

панику, является очень важной. Паника часто свойственна одержимым людям.

Закрепление в сознании человека панических состояний приводит к патологическому медицинскому заболеванию. Оно провоцируется также стрессовыми должностями, которые характеризуются повышенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находятся под постоянным контролем вышестоящих инстанций.

Индивидуальная паника достаточно распространена, однако редко она бывает достоянием гласности, поэтому нет достоверной статистики ее проявления. Человек может наблюдать панику или находиться в ее области (рис. 4.13).

158

На рис. 4.13 а человек, не находящийся в состоянии паники, либо является сторонним наблюдателем панической области, либо активным деятелем, стремящимся использовать состояние паники во благо себе и (или) объекту паники.

На рис. 4.13 б человек находится в состоянии паники либо сам по себе, либо в компании других людей.

Для каждого человека существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающей страх, т.е. ситуация, вызывающая оцепенение у работника А, может быть спокойно оценена работником Б. Даже простая ситуация может оказаться напряженной и вызвать страх у работника, не имеющего соответствующей профессиональной подготовки или времени для ее обработки. Поэтому при работе в предполагаемых условиях паники необходимо организовывать коллективные действия по разработке и реализации управленческих решений, чтобы нашелся хотя бы один человек не подверженный панике (рис. 4.14). Например, дублирование управленческих решений несколькими работниками.

Коллективная паника - наиболее характерное общественное проявление реакции социальных или профессиональных групп населения на напряженную или исключительную ситуацию, вызывающую страх. Иногда в литературе, например [39], она называется "социальной паникой". Паникой могут быть охвачены менеджеры крупного склада, высшие руководители компании, брокеры фондовой биржи и т.д.

159

Для каждой коллективной паники обычно имеется один основной источник напряженной или исключительной ситуации, вызывающей страх. Девизы при коллективной панике отражают важнейшие потребности жизнеобеспечения человека: в безопасности, в пище, в одежде, например, спасайся, кто может; сытый голодному не товарищ; бери шинель - иди домой.

Состояние паники оказывает существенное влияние на мыслительную деятельность человека. Оно проявляется в снижении эффективности интеллектуальных процессов мышления и повышении действенности простых многократно применяемых действий. К числу последних относят, например, набор действий по выживанию организаций: закрытие подразделений, приносящих наибольшие убытки; увольнение работников, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем. Паническое состояние формирует положительные и отрицательные особенности в мыслительной деятельности человека. К положительным относят активизацию психики и ускорение психических процессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти, к отрицательным - ухудшение понимания и мышления, появление скованности или хаотичности движений (предложений), затруднение самоконтроля и прогнозирования, неоднозначность восприятия и обработки информации.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

• при разработке и принятии решения;
• при выполнении решения;
• в результате выполнения решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на "авось". В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют

160

или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.

На втором этапе - выполнение решения - базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящей опасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе - в результате выполнения решения - базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки фунта рассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизнь самоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.

Причины паники

Причины, вызывающие панику, можно разделить на три группы:

• патологические медицинские заболевания и психологические расстройства;
• особые социальные обстоятельства;
• случайное стечение обстоятельств.

К первой группе относятся органические заболевания головного мозга, невротические расстройства, эндогенные заболевания.

Ко второй группе относятся обстоятельства, препятствующие удовлетворению человеком его основных биологических и социальных потребностей: в пище, жилье, безопасности, здоровье и др.

161

Третья группа причин основана на том, что большинство людей хотя бы один раз в жизни испытывало состояние паники, а каждый 20-й человек имеет достаточно устойчивый феномен состояния паники, нарушающий реализацию его жизненной программы. Случайное стечение обстоятельств, неблагоприятных внешних или внутренних проблем с концентрацией дней паники может вызвать неожиданный для руководителя компании или страны общественный катаклизм.

Основные причины паники при РУР достаточно хорошо освещены в литературе [7, 39]. Они одни и те же как для индивидуальной, так и для коллективной паники. Характерный набор включает следующие причины:

• устойчивая изнуренность и крайняя утомленность работников;
• сильно пониженный тонус сознательной активности;
• повышенный уровень эмоциональной возбудимости и активности внешней среды;
• потеря веры в руководство;
• несоответствие сильной значимости ситуации слабым ожиданиям;
• назначение паникера на руководящую должность;
• стечение обстоятельств.

Подготовка к возможным напряженным ситуациям. Учесть все возможные напряженные ситуации, связанные со страхом, для работника не представляется возможным. В цитируемой выше книге Ли Яккоки "Карьера менеджера" есть такая мысль:

Накопление опыта работы с напряженными ситуациями дает возможность хотя бы частично подготовить руководителей к оптимальному поведению во время паники и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.

В качестве возможных путей развития методологии по работе в условиях паники можно предложить следующее:

• моделирование типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответствен, и отработка действий по преодолению стресса, например, неожиданное банкротство малого предприятия, сокращение на 40% числа генералов в армии, авария воздушного или морского лайнера, приезд в организацию теневой экономики военизированных ревизоров;

162

• создание и поддержание в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации населения и техники во время стихийных происшествий и т.д.;
• формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;
• страхование людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;
• отработка профессиональных навыков организаторской деятельности:

• осознание и уяснение приоритетов потребностей и интересов человека и общества;
• умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;
• отработка навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей;
• отработка навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности;
• отработка навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;
• отработка навыков самовнушения, самостимулирования и самооценки.

Выход из ситуации, связанной с беспокойством, представляется в виде соблюдения ряда правил [28], которые позволяют сократить время паники или вовсе исключить ее. Это так называемая формула Карнеги:

Там же предлагается установление индивидуальных ограничителей на величину ситуаций, приводящих к беспокойству. Эти ограничители позволяют отключаться от анализа таких ситуаций. Например в компании устанавливают зону финансовой ответственности руководителя Б от 1 до 10 тыс. долл., для его руководителя В - от 11 до 100 тыс. долл. Если возникнет напряженная

163

ситуация с неоплатой договоров у руководителя Б на сумму 40 тыс. долл., то он не должен принимать никаких решений по выходу из этой ситуации, а должен проинформировать руководителя В, которому и следует принимать решение.

164