20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Понятие структуры (от лат. struere - строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление структуры какого-либо объекта во многом тождественно его познанию как таковому1. Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому

380

структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот - основной план является, как правило, и наиболее сложным для познания. В частности, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).

Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровневая и операционная структура процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компоненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений является наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компонентов выступают: цель решения, информационная основа решения, правила и критерии выбора, способы (стратегии) подготовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.

Любое управленческое решение объективно предполагает наличие некоторого минимума информации, характеризующей ситуацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных ориентиров - правил выработки. Любое решение, далее, объективно предполагает и наличие определенного - главного требования к его результатам - критерия. Он задает общую направленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им достигается организованность и осмысленность всего процесса решения. Любой выбор - по определению - предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реализовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеального результата, который должен быть получен в итоге решения.

381

Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качестве основных "единиц" процессов выбора; тех "кирпичиков", из которых оно складывается. Однако для того, чтобы "построить из них здание", нужен "цемент": компоненты должны быть организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной особенностью структуры принятия решения является наличие системы закономерных связей и отношений между этими компонентами. Итак, структура выбора - это его компоненты и связи между ними.

По своему содержанию все эти компоненты представляют собой единство объективного и субъективного. Они объективны в том смысле, что являются результатом отражения реальных особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Чем полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффективнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъективны - в том смысле, что не задаются "в готовом виде" принимающему решение, а должны быть сформулированы им самим в процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компонент насыщен субъективными, личностными особенностями и пристрастиями (а часто - и излишне перенасыщен ими). Например, хорошо известен субъективизм и тенденциозность в подборе и оценке информации, использующейся руководителем в решении, что ведет к искажениям объективного представления о ситуации, а в итоге - к ошибкам выбора.

Далее, любой из этих компонентов представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. С одной стороны, все они так или иначе складываются под влиянием определенных внешних - нормативных требований, ограничений, факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм, технологических и социальных нормативов и др. С другой стороны, практически любое решение характеризуется отклонениями от них, несовпадением "идеального" (нормативного) и реального их содержания1.

Важная особенность содержания всех компонентов состоит в том, что любой из них представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осознается и произвольно контролируется, но частично представлено в

382

неосознаваемой форме. Например, существенная часть информации осознается в процессе решения. Однако, как показывают психологические исследования, это - лишь "вершина айсберга", поскольку огромная доля информации перерабатывается на неосознаваемом уровне, а результаты этой переработки "прорываются" в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и обычно не осознает), что он "решает по правилам": их использование включено в решение и реализуется как бы автоматически, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи представлены в такой - неосознаваемой форме, правила оказывают очень мощное регулирующее влияние на выработку решений.

Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в том, что они представляют собой единство формального и содержательного. Формально - по составу - лишь полный набор этих компонентов может обеспечить выбор. Достаточно исключить какой-либо один из них (например, информацию или критерий), как выбор сразу же становится объективно невозможным. Однако в каждом конкретном случае этот - "формальный каркас" наполняется различным содержанием, отражающим особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура и называется формальной. Она обязательна для любого выбора, но одновременно - и как бы "обезличена", независима от содержания конкретных ситуаций. Это - та форма, в которой ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако, заполняется всякий раз новым содержанием - адекватным ситуациям выбора1.

Связи и отношения между компонентами процесса выбора проявляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согласованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содержанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема информации, включенной в выработку решения, обязательно и объективно

383

требует и увеличения числа правил, которые необходимо при этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируемым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема информации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и принятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем, переход от "мягкого" критерия принятия решения к "жесткому" сразу же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот, если наличие "жесткого" критерия будет сопровождаться использованием ненадежной информации, ненормативными правилами и "рыхлыми" способами принятия решения, то это сражу же приведет к серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов проявляется в такой временно́й последовательности их формирования (временных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную роль - значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна быть формулировка цели выбора; затем - основных критериев, конкретизирующих ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форсированно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и четкого определения целей и критериев, то возникают явления "альтернативного хаоса", при которых генерирование альтернатив, не подкрепленное общим направлением, становится слаборегулируемым, само превращается из средства выбора в его цель [32, 76].

Понятие формальной структуры хотя и является очень важным, необходимым для понимания строения процессов принятия управленческих решений, все же само по себе еще недостаточно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономерности, по которым "наполняется" эта формальная структура, т.е. особенности содержательной структуры процессов управленческих решений. Кроме того, понятие формальной структуры наиболее соответствует индивидуальному выбору. Управленческие же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в качестве наиболее важных компонентов решения выступают субъекты, включенные в коллегиальные - групповые управленческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным психологическим закономерностям.

384

Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. В понятии формальной структуры фиксируется внутреннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения формальной структуры обозначаются также и другие - сходные с ним понятия "микроструктуры", "эндоструктуры". Имея универсальное значение для всех типов личностного выбора, формальная структура присуща и управленческим решениям, дает их частичную характеристику. Особенно она важна для тех видов управленческих решений, которые реализуются не в коллегиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо знать, как организованы управленческие решения, представленные в коллегиальной форме; как в них структурируются качественно иные компоненты выбора - участники коллегиального решения.

Ответ на данный вопрос содержится в одной из существующих сегодня теорий ПУР - в структурно-уровневой концепции управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных положений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР характеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профессиональных решений) полиморфизмом - огромным разнообразием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм. Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы руководитель "был в состоянии с ней справиться" (и неплохо, как показывает практика, справляется).

Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она основывается на главной особенности управленческих решений - их синтетическом, производном характере, включающем одновременно процессы индивидуального и группового выбора. Все управленческие решения находятся поэтому внутри диапазона - континуума, образованного двумя крайними "полюсами", - индивидуальными и групповыми решениями. На разных участках этого континуума меняется соотношение меры единоначалия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группового выбора) в подготовке и принятии управленческого решения. В зависимости от изменения пропорции между ними, изменяется также и характер взаимодействия руководителя с группой. Это приводит к изменениям структурной организации всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому выделять основные формы управленческих решений, а также их

385

реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководитель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодействует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих решений представляет собой не "горизонталь" форм, а их "вертикаль", так как входящие в него формы очень различны не только по содержанию, но и по значимости, а значит - соподчинены друг с другом. Основные формы управленческих решений должны поэтому рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений - автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный. Каждый из этих уровней включает ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их совокупность охватывает огромный диапазон реально существующих управленческих решений.

Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уровне имеют две основные отличительные особенности. Во-первых, они осуществляются руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает на себе функцию выработки решения и делает это подчеркнуто демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе решения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации (группы), а исходит лишь из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоятельств противопоставляет себя группе, ставит себя "вне ее" и "выше ее", хотя формально остается ее руководителем, сохраняет свой статус и властные полномочия. Такое противопоставление может приобретать разную степень выраженности. Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений других членов группы, а может быть и намеренным и подчеркнутым противопоставлением себя группе, которое выражается в действиях, осознанно противопоставляющимся общегрупповым интересам. В последнем случае решения становятся контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Такая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые решения принимают характер диктаторских, автократических, а

386

иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом статусом референтной по отношению к руководителю1.

Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуются в индивидуальной форме, однако по своему психологическому содержанию они глубоко отличны от автократических. Суть этих отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более - не противопоставляет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повседневная практика управления такова, что существенная и даже большая часть решений принимается руководителем формально единолично, автономно. Но при этом он естественным образом сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в данный тип решений опосредованно - через осознание руководителем свой принадлежности к группе, через установку на необходимость соблюдения ее интересов и целей.

Это - не только наиболее широко представленная часть управленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс в плане сочетания механизмов индивидуального и межличностного (группового) выбора. По своим механизмам они индивидуальны, поскольку реализуются автономно - "единолично". Но по своим основным факторам они межличностны, поскольку вырабатывающий их субъект является реальным членом группы и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус референтной (чего нет в автократических решениях). Однако это не означает, что на практике все решения, связанные с управлением, необходимо строить с непосредственным привлечением ее к процессу их выработки и принятия. Решения развертываются как компонент индивидуальной деятельности руководителя, но под определяющим воздействием факторов совместной деятельности и особенностей группы, через персонификацию руководителем этих факторов и особенностей.

Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно отличаются от рке рассмотренных и характеризуются следующими

387

основными особенностями. Во-первых, они осуществляются посредством привлечения руководителем к процедуре их выработки других членов группы (организации) и приобретают поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляются в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это - решения "лицом к лицу", что придает им особое психологическое своеобразие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные.

Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе выработки такого рода решений, а также процедурные особенности их осуществления могут быть очень разными. Однако в любом случае сохраняется их основная особенность - непосредственно-совместный характер подготовки решений при ведущей роли принципа единоначалия в их окончательном принятии. Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую степень разнообразия организационных, т.е. нормативно-регламентированных, процедур организации. Диапазон подобных форм достаточно широк - от оперативных контактов руководителя с тем или иным кругом подчиненных до регламентированных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном способе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры типа "оперативок", "летучек", "пятиминуток", совещаний локального типа (разного характера и направленности), а также многие другие формы групповой выработки решений. Особую категорию этих решений составляют неформальные (не предписанные в нормативном способе деятельности) процедуры их подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержания и условий деятельности, а также индивидуальными и стилевыми особенностями руководителя.

Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя специфичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная организация реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких-либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия

388

в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом профессионализм руководителя как раз и определяется тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее "органы управления" - те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по своей значимости эти решения, как правило, характеризуются неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных задач организации деятельности, не носят стратегического для управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще как совместно-оперативные. Они, как правило, не являются необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.

Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является то, что в процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того локального характера, который свойствен решениям предыдущего уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы. Степень выраженности коллегиального начала достигает в них своего максимума, предела. Подобные решения предписываются и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функционирования организационных систем управления. В наиболее значимых для функционирования организаций случаях нормативно регламентируется такая процедура выработки решений, которая требует вовлечения в нее всего состава организаций. Такие решения процедурно могут приобретать известные формы собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов, конференций, общих собраний группы и т.д.

Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непосредственного контакта всех членов группы. Во второй - в процесс решения актуально включаются лишь некоторые представители ("делегаты") тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных членов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее характерен

389

для крупных организаций, в которых либо нет практической возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.

Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководители в наиболее важных, определяющих - стратегических моментах их функционирования. Поэтому такие решения обозначаются как совместно-стратегические.

В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подготовки этих решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия, все же в моменты принятия решения определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким образом, чтобы "оставить решающее слово" именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархического и координационного аспектов их выработки.

Метаколлегиальный уровень. Одной из особенностей подавляющего большинства организационных систем управления является, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В результате возникает очень своеобразный класс решений, а его

390

специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее коллегиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часто - давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую представляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным характером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интересы своей организации. С другой - он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее правилам и нормам. В результате возникает феномен "удвоения референтных групп" решения [32]. Эти две позиции не всегда (а реально - редко) гармонируют, но, напротив, часто вступают в антагонистические отношения. Все это качественно отличает данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.

Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной важной особенностью - своеобразным "выходом" процедуры принятия решения за пределы той организационной структуры, в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их разновидности следует рассматривать другую известную в настоящее время форму решений. Как известно, усложнение функций управления в целом, а также управленческих решений в особенности привело к необходимости привлечения к процессу их выработки специальных лиц - консультантов, советников, экспертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитические функции, безусловно, играют важную роль в выработке управленческих решений, являются реальными членами процесса их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они не являются членами (по крайней мере - постоянными) той управленческой структуры, по отношению к которой вырабатываются решения. Следовательно, при такой процедуре организации решений также имеет место выход за пределы группы. В ней выработка управленческого решения включается в контекст более широкой общности. Эту общность и систему знаний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Данная форма обозначается также понятием экспертных решений.

391

Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров:

  • - по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии;
  • - по объему реализующего их "субъектного базиса", т.е. по количеству и составу их участников;
  • - по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;
  • - по процедурной организации и функциональной направленности;
  • - по мере адекватности объективным управленческим ситуация, в которых они имеют место;
  • - по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциональные средства формальной структуры организации;
  • - по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового - коллегиального выбора;
  • - по формам организации группы в процессе выбора;
  • - по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.

Наличие таких глубоких и множественных различий между рассмотренными формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.

Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя большое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с процессами выбора, - элиминативное поведение. Его суть состоит в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заменить его иными способами организации деятельности. Для управленческой деятельности очень типично, что руководитель рассматривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он использует его тогда, когда другие средства либо невозможны (например, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (многокритериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта тенденция - элиминативное поведение в естественных условиях оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты деятельности, а также на ее субъективные параметры, например напряженность.

392

Более того, вопреки своему изначальному смыслу - устранению процессов принятия решения из деятельности, она глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых, она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на формирование субъективного представления о задаче выбора.

Конкретные средства элиминативного поведения очень разнообразны и подразделяются на три основные группы: адекватные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, например, относится прогнозирование возможного возникновения ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредством сбора необходимой информации. К неадекватным, например, относится неоправданное затягивание решения и пассивное ожидание "саморазрешения" ситуации.

Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что, будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия решения, оно в то же время само является своеобразным проявлением выбора, принятием решения, содержит риск. Например, отказ от решения также должен быть понят как своеобразное решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том, идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в этом заключается их специфика. Такие "решения о решениях" (метарешения) составляют содержание элиминативного поведения. Формы элиминативного поведения охватывают широкий диапазон - от неосознаваемого пропуска ("незамечания") ситуаций принятия решения до сложного, а порой - изощрённого поиска путей ухода от необходимости самостоятельного решения, а также связанного с ним риска.

Элиминативное поведение характерно для всех видов профессиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано в "законе Фалькланда": "Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать" [85]. Однако именно в управленческой деятельности степень его выраженности максимальна, что связано со следующими ее главными психологическими и организационными особенностями:

  • - групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для "перекладывания" решений на других лиц;
  • - отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности;

393

  • - высокая степень ответственности, являющаяся сильным стимулом стремления избежать решения;
  • - маргинальность статуса руководителя как причина ухода от "трудных" решений;
  • - нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности деятельности;
  • - высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективной трудности многих решений; возникновение желания избежать их;
  • - слабая, неполная, а в ряде случае - практически "нулевая" мера алгоритмизированности;
  • - слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
  • - высокая степень неопределенности деятельности;
  • - высокая поливариативность способов реализации деятельности.

Для управленческой деятельности характерна и другая, связанная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к уменьшению количества решений в деятельности, а к их увеличению. Это происходит по нескольким основным причинам.

Во-первых, существует своеобразная психологическая квазипотребность в реализации принятия решения. Субъект может предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использование иных - менее рискованных и более надежных, нормативно-предписанных средств организации деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые решения обычно повышают субъективную оценку руководителем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощущению контролируемости ее хода.

Во-вторых, причиной является и стремление повысить и (или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчиненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из которых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логики и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются решения, имеющие направленность демонстрационного плана, - на усиление своего профессионально-управленческого статуса, на подчеркивание своей компетентности.

394

В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, решение которых возлагается им на подчиненных. При этом достаточно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с целью уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к повышению своего статуса и компетентности относительно других членов группы.

В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может выступать и эмпирически известный факт создания "иллюзии активности" как одного из частных случаев "феномена бурной деятельности". Здесь те или иные действия, ситуации решения инициируются не столько объективными потребностями достижения реальных деятельностных целей, сколько стремлением показать и доказать высокую меру своей активности, важности и незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как известно, подобная квазиактивность не только не способствует достижению реальных целей деятельности и управления, но может препятствовать им.

Все указанные факторы в целом не отражают логику организации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными. Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ деятельности изменяется по типу его совершенствования и оптимизации, когда руководитель "выходит за пределы" среднего норматива, возникает необходимость в новых решениях - в решениях собственно инновационного порядка. Они обозначаются понятием наднормативных решений - развивающих, совершенствующих усредненный, нормативный способ деятельности. Они являются специфической чертой инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руководства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует постановки задач "для других". Поэтому одной из важнейших обязанностей руководителя выступает не только разрешение проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбора, но и порождение необходимости в нем.

Все рассмотренные явления обозначаются понятием максимизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство

395

направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в управленческие функции дополнительных ситуаций принятия решения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности, либо нет).

Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а также двумя "сквозными" формами - элиминативной и макси-мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более конкретных разновидностей, реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.

Операционная структура процессов принятия управленческих решений. Независимо от конкретного вида управленческой деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств - операций, направленных на подготовку, принятие и реализацию решений. Основными из них являются следующие.

Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и составляют суть того профессионального качества руководителя, которое обозначается как "умение видеть проблемы". Многие проблемы, требующие выработки и принятия решения в деятельности руководителя, отнюдь не очевидны, не "лежат на поверхности", а их дифференциация составляет поэтому важную часть профессиональной компетентности.

Операции селекции проблемных ситуаций. "Чувствительность к проблемам" должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчувствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специфична способность "не замечать" те ситуации, которые могут и должны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руководства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствительностью - резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя лежат операции их отбора, селекции.

Организационные операции состоят в выборе руководителем тех или иных общих форм организации всего процесса подготовки и принятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их содержанием является выбор общего способа последующего решения.

396

Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или принимают форму элиминативного поведения.

Операции по формированию "субъектного базиса" решений направлены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых целесообразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отмечалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распоряжается этой свободой.

Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в дальнейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами и была бы одинаково понята всеми ими, вначале руководитель должен ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция является специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизационного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимодействий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может быть обеспечена реализуемость решений.

Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологическим феноменом, известным как явление "добровольного-принудительного выбора" [194]. Его суть состоит в том, что поведение человека в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, является ли он следствием самостоятельно сформулированной цели ("своим") или же - следствием навязанной человеку цели ("чужим"). Показано, например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число формулируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эффективность добровольного выбора также существенно выше, чем принудительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и инициирует решения, управленческий выбор является, как правило, добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится задача, он в общем случае выступает как заданный извне, как навязанный и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множественные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психологические особенности и, в частности, следующая - основная.

397

Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является добровольным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают "по необходимости и из-за принуждения", то его эффективность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрицательным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать "контррешенческую" направленность. Оно будет не содействовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор, утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.

В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспечения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добровольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредования. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект "размораживания потенциала группы", который лежит в основе оптимизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реализация этого возможна путем использования соответствующих мотивационных установок привлекаемых к решению индивидов.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода так называемой решенческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активизации творческого потенциала группы в ходе решения задач ("мозговой штурм", "Дельфи" [133, 190] и др.). Сюда же включается и нормативно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений - его права и обязанности.

Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо использование какой-либо одной из трех основных стратегий - авторитарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуществить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополнительный - вспомогательный выбор. Это - выбор стратегии окончательного решения.

398

Пострешенческие операции. В процессах ПУР имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнением. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного содержания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основными управленческими функциями. Система пострешенческих операций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций - функции организации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контроля. "Уметь организовать", "уметь заставить" и "уметь спросить" - так обычно формулируется содержание этих операций в повседневной практике управления.

Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых - стратегических управленческих решений является известное умение руководителя "отстоять свое решение наверху" - обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непосредственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации решений.

Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руководителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель - в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жесткости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден "учиться на ошибках". Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.

Операции полипроцессуальной координации. Типичной особенностью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявлением этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каждом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипроцессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллельно и "накладываться" друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прорабатываемые

399

решения, насколько они выстроены в иерархию по приоритетам, насколько оптимальной является их очередность [33].

В заключение характеристики операционного состава управленческих решений необходимо указать, что все они распределяются по общему циклу выработки решения - начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения "решенческого опыта"). Тем самым их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.

400


1 Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений - в смысловой близости выражений "что это такое?" и "как это устроено?".
1 В связи с этим существует утверждение: рациональное ("умное" ) решение основано на правилах, а мудрое - и на исключениях из них.
1 Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структура любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой стороны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее "содержательная наполненность", т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должности. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура организации при этом остается постоянной.
1 Понятием референтной группы в социальной психологии обозначают такую группу, которая состоит из "значимых других" людей для какого-либо индивида. Они выступают для него как ориентиры, причины его собственного поведения.
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.