14.2. Характеристика производных функций управления

Все сформулированные особенности производных функций наиболее ярко проявляются в той функции управления, которая обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев она обозначается также как координирующая). Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функционирования имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а его основные компоненты должны быть согласованы между собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше эффективность организационного функционирования. Однако для этого сама деятельность руководителя также должна носить внутренне организованный характер; все ее основные компоненты - функции не должны противоречить друг другу, а напротив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следовательно, необходимо согласование основных функций. Причем необходима координация функций не только в пределах каждой из рассмотренных групп, но и между группами.

Например, если говорить о первой группе, то реализация функции принятия решения должна обязательно учитывать необходимость создания средств последующего контроля за его выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэтому наряду с функциями принятия решения, контроля и коррекции, в деятельность включают дополнительные средства и механизмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к разным группам. Например, введение инновации на каком-либо участке производства (третья группа функций - производственно-технологических) автоматически влечет необходимость реализации иных функций этой же группы - модификации структуры оперативного управления с учетом новой технологии; дополнительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по организации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще в большей мере "подключаются" и функции двух других основных

216

групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управления. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно и свои основные "классические" функции (функции первой группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим целям организации, и вопрос о перепланировании организационной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффективностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение некоторого структурного подразделения. Это - непосредственная реализация организационной функции. Однако данная функция сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп. Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же потребует перераспределения целей и обязанностей других структур; внесения корректив в планы их работы, создания мотивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е. всех административных функций. С еще большей остротой возникают кадровые проблемы, связанные, например, с трудоустройством высвобождающегося персонала и (или) с процедурой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые задачи по изменению структуры оперативного управления.

Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный, но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей природе носит комплексный характер. В силу этого она может быть эффективно решена не в "пределах" какой-либо одной функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязательном условии их согласования. При этом "интересы" каждой из функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонистическими). Можно привести простейший пример такого противоречия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство резко поднимает заработную плату на каком-либо участке. Это, однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные функции - коммуникативную (возникновение вопросов и конфликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного администрацией шага); организационную (в связи с увеличением издержек и возможной нехваткой финансовых средств

217

для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленческих задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит компромиссный характер. Оно предполагает установление некоторого равновесия, баланса между степенью реализации каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью управленческой деятельности является необходимость постоянного согласования, координации различных управленческих функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг на друга, предвидения возникающих последствий. Такая координация возможна лишь на основе наиболее обобщенной функции управления - интеграционной. Ее суть заключается поэтому в координации всех - частных и общих аспектов, задач, направлений управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Деятельность управления целостна, едина во всех своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и обеспечивается интеграционной функцией.

Реализация этой функции предъявляет к руководителю наиболее сложные психологические требования: видеть организацию в целом; различать и выделять главные и ключевые ее "пункты"; комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локального, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, предполагает наличие специфического интеллектуального качества - системности мышления руководителя.

Таким образом, интеграционная функция является по самой своей природе комплексной - организующей все иные функции управления. Она, следовательно, как бы "надстраивается" над ними, а в определенном смысле - из них состоит. Она поэтому является своеобразной метафункцией управления.

Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой метафункцией - стратегической. Граница между ними достаточно условна, поскольку они включают ряд общих элементов. Однако есть между ними и различия. Сущность стратегической функции определяется двумя основными ее особенностями. Первая состоит в том, что стратегическая функция с содержательной стороны является реализацией процесса стратегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синтезирует поэтому все основные стратегические функции, начиная с целеобразования (определение миссии организации) и кончая организацией системы контроля за реализацией стратегических

218

планов. Включая их, стратегическая функция обеспечивает их целостность и согласованность. Тем самым стратегическая функция выступает производной от всех иных управленческих функций.

Вторая ее особенность состоит в том, что она обычно дифференцируется от иерархически соподчиненных ей функций - тактических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума управления от его основания к вершине в управленческой деятельности снижается удельный вес тактических и особенно оперативных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач и функций глобального - стратегического характера. Поэтому наиболее характерным для руководителей высшего звена является то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководством этого исполнения со стороны других управляющих соподчиненных им уровней. Иными словами, специфика управления на высших - стратегических уровнях иерархии состоит в том, что это - "управление управлением", "руководство руководителями". При этом имеют место радикальные изменения задач высших руководителей. Из их деятельности практически полностью исключаются оперативные задачи, а частично - и тактические, но резко возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегическая функция ("общее руководство") определяется как "управление управлением", а не как управление исполнением.

Представительская функция обычно трактуется как самостоятельная и не относится ни к одной из основных групп функций. В качестве таковой она выделялась уже в одном из первых - ролевых - подходов к анализу деятельности руководителя (напомним, что, по Г. Минцбергу, руководитель является "лицом организации", ее символом). Эта традиция сохраняется до настоящего времени. Осуществляя эту роль, руководитель представляет интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также и в различных взаимодействиях организации с внешним окружением. Например, начальник отдела представляет его интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное представительство). Директор организации, участвуя в работе вышестоящих инстанций, представляет интересы уже всей организации (межорганизационное представительство).

Действительно, представительскую функцию нельзя отнести ни к группе организационно-деятельностных, ни к группе кадровых,

219

ни к группе производственно-технологических функций. Она к ним не сводится, хотя и включает элементы функций всех этих групп. Иными словами, она так же, как интеграционная и стратегическая, должна рассматриваться в качестве комплексной и производной от иных управленческих функций. В основе этой функции лежит своеобразный и интегративный по своей сути механизм. Это - механизм персонификации руководителем общеорганизационных интересов и целей, позиций членов организации, особенностей и традиций, присущих ей. Представительство - "олицетворение" руководителем организации будет тем эффективнее, чем в большей мере его позиция отражает основные характеристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни и деятельности. Реализуя ее, руководитель должен поэтому персонифицировать в своей позиции всю систему функций управления.

Внутриорганизационное представительство должно быть подразделено на два вида - вертикальное (уже отмечено) и горизонтальное. Во втором случае руководитель представляет интересы его подразделения в многочисленных и очень характерных для внутриорганизационного функционирования контактах с другими - паритетными ему по уровню иерархии руководителями.

В психологическом плане все виды представительства имеют одну общую и важную особенность. Она заключается в принципиальной двойственности позиции руководителя при ее реализации. С одной стороны, осуществляя ее, руководитель обязан персонифицировать общие интересы, особенности, позиции возглавляемой им организации, отражать, выражать и отстаивать их. Он при этом не только сохраняет, но максимально воплощает свою позицию как члена одной определенной группы (организации). С другой стороны, он при этом выступает и реальным членом некоторой другой - более общей организационной структуры, в рамках которой он представляет свою организацию. Он вынужден подчиняться правилам и нормам этой структуры. Причем сила "давления" на него этой более общей структуры достаточно велика, так как она является иерархически главной по отношению к собственной организации руководителя. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выступает уже не только и даже не столько как руководитель, сколько как один из ее рядовых членов (как подчиненный).

Все это и приводит к двойственности личной позиции руководителя при осуществлении представительской функции.

220

Руководитель одновременно выступает членом двух принципиально разных групп и должен подчиняться двум разным системам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это ведет к противоречивости личностных самоощущений и поведенческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не всегда, а реально - очень редко гармонируют. Напротив, они часто противоречат друг другу и, более того, являются антагонистическими. Подобная двойственность, пограничность положения руководителя обозначается понятием маргинальности его статуса. Этот статус порождает многочисленные психологические феномены маргинального поведения руководителя. Среди наиболее известных из них можно отметить, например, явление своеобразной инверсии общеуправленческого диктаторского стиля: известно, что чем более выражен диктаторский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздействиям. Он легче становится в подчиненную - субдоминантную позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это - феномен "отраженной авторитарности". Другим явлением выступают маргинальные решения руководителя. Под воздействием вышестоящей организации руководитель принимает решения, касающиеся его собственной организации, с гораздо большим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри своей организации. Имеет место так называемый маргинальный сдвиг риска [33].

При реализации представительской функции особое значение имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж руководителя формируется в том числе и его собственными усилиями. Однако большую, а иногда - определяющую роль в этом плане играет сформировавшийся "внутриорганизационный имидж". Его создателями и, главное, пропагандистами являются другие члены организации. Важность культуры речевого поведения определяется тем, что главной формой реализации представительской функции являются публичные выступления руководителя, участие его в совещаниях, собраниях различного типа.

Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим также ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно

221

обозначаются понятием "функция", хотя и имеют достаточно широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это - административная, стабилизационная, дисциплинарная функции. Их широта, а частично - недостаточная определенность связаны с их комплексным характером. Так, административная функция (от лат. administratio - управляю) представляет собой, по существу, всю совокупность организационно-деятельностных функций (первая группа), а сам процесс администрирования и выступает поэтому как развертывание их системы. Далее, стабилизационная функция также основывается на многих иных направлениях работы руководителя и функциях его деятельности. Все они интегрируются при этом специфической целью - сохранения устойчивости внутриорганизационного функционирования и обеспечения "выживания" организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловливает комплексность путей и форм решения. Она предполагает опору не только на административные функции, но и требует мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции), а также совершенствованию и обновлению технологии (производственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарная функция - в ее широком и адекватном понимании - не сводится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дисциплины как таковой. Она предусматривает широкий спектр задач и функций создания высокой организационной культуры, являющейся наиболее действенным средством обеспечения положительной внутриорганизационной среды. Обеспечение организационной культуры одновременно смещает акценты при реализации дисциплинарной функции с ее контрольно-карательных средств на профилактические, предупредительные1.

Итак, интеграционная, стратегическая, представительская функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексности строения функции - административная, стабилизационная и дисциплинарная - образуют заключительную - четвертую группу в общей системе функций управления. В совокупности с тремя другими группами они раскрывают содержание и структуру управленческой деятельности в целом.

222


1 Например, хорошо известно ставшее трюизмом выражение о том, что "легче предотвратить конфликт, чем его преодолеть".
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.