Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты кадровой работы в организациях и роль руководителя в них. Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая, и экспертно-консультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых.
Наиболее показательна в этом отношении воспитательная функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в широком смыслах. Действительно, руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы "воспитания" приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции - через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической
196
среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех - для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вторых, это принцип единства слова и дела.
Важным аспектом данной функции является то, что в психологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких "значимых других" относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием еще одного психологического механизма - механизма идентификации - копируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих1.
Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм "антиидентификации": поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.
Сущность арбитражной функции руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер, в частности, межличностный, межгрупповой, "горизонтальный",
197
"вертикальный" и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены "идти по инстанциям", "обращаться наверх" - к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта - вынесение единоличного ("волевого") решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и "взвешенность", соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.
В последнее время все чаще отмечается еще одна - психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в "создании руководителем (шире - администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за "завтрашний день", оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят [40].
Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать "козлов отпущения", искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом - ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления -
198
таких, в частности, как "менеджмент, обращенный к человеку", "менеджмент с человеческим лицом" и др. Как отмечал И. Кант, "человек - это цель, а не средство". Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между "моральным императивом" И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: "Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности" [75].
Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к "констатирующе-карательным" мероприятиям, а выполнять более общую задачу - задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что "руководитель обязан критиковать", эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн "соскальзывания" на меры дисциплинарного воздействия, "голого администрирования" (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, "ошибка - это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения". Наказание - это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.
Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта.
Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается
199
понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.
Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления - задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования - адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть "диагностом", своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого - распределителем полномочий.
В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований - "бесед о результатах с целью контроля" [34]; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы [по 37]:
- - заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;
- - непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;
- - создание в начале беседы соответствующей - благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;
- - высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще - мнения о них;
- - высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;
- - этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;
- - этап планирования действий на будущее;
- - этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.
200
По итогам беседы рекомендуется составлять краткую "памятную записку", скрепленную подписями обеих сторон.
Наряду с тремя главными - отмеченными выше аспектами экспертно-консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций - например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию "внешнего эксперта". Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертирования проектов и др.
201
1
При этом имеют место два встречных процесса. С одной стороны, личность руководителя непосредственно влияет на то, каким образом он целенаправленно подбирает себе "команду". Но она же - правда уже косвенно - определяет круг потенциальных кандидатов, из которых он ее создает. Перефразируя известное выражение, можно сказать поэтому, что организация имеет того руководителя, которого она заслуживает.
