11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой ошибок

181

контроля. Фактически ошибки - это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.

Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.

Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.

Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это - своеобразное "поведение, ориентированное на контроль". Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают "контрольные нормативы". Вариантом такого поведения является широко распространенная "показуха".

Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а

182

та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого1.

Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной - как бы "прозрачной" для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и "принимается снизу", а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. "Образцовые" компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.

Объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего - измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики "множественных стандартов" в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.

Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или "тушения пожара".

183

Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, "что не прошло через их руки", вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.

Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

Следует контролировать не только какой-либо "любимый участок". В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства ("любимый участок") или антипатий.

Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность.

Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого.

Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать "триадой" свойств: быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.

Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и формами

184

контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания, что существенно повышает эффективность контроля.

Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соответствовать характеру деятельности организации. Однако для того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководителем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенностей в разработке системы контроля носит не характер специальной задачи, а происходит стихийно - путем закрепления "удобных" для руководителя и "отсечения" иных форм и методов контроля.

В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределения полномочий), либо психологической. В последнем случае сформулирован ряд правил "коррекционного поведения руководителя". Главные из них состоят в следующем [по 34].

  1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем приступить к "внушению", руководителю следует оптимизировать собственное' состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется раздражение и т.д.
  2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой является "приватная обстановка": в этом случае подчиненный в большей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация является более управляемой и контролируемой со стороны руководителя.
  3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является возможно большее сокращение интервала между проконтролированным событием и корректирующей беседой; чем он меньше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
  4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем конкретно идет речь и что именно подвергается критике.

185

  1. Критикуйте только проступок. Руководителю следует помнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко понять "абстрактно").
  2. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива (организации в целом) впредь не нарушать установленных норм поведения, стандартов.

186


1 Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для финансового контроля этого типа организации. Она, однако, будет фактически разрушать деятельность организации другого типа - научно-исследовательского.
2 Множество примеров свидетельствует, что чем более неэффективной становится организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отделов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к принудительно-контрольному.
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.