8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс - множество различных видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.

Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения. Это - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные, занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных (так называемых вненормативных решений). Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.

Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапрограммированные.

136

Запрограммированные решения имеют основные особенности:

  • они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
  • они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;
  • для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
  • сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;
  • принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с "обратным знаком". В практике управления гораздо чаше встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбинированные решения. Вообще два "чистых" типа - запрограммированные и незапрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: голевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями - это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

137

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные ("хорошо определенные" - well-definited и "плохо определенные"). Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы "выигрышей" и "проигрышей", к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием "мягких" - ненормативных процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки - "взвешивания" альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления. Некоторые собственно психологические механизмы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как "здравый смысл", а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

Различия форм решения по параметру "интуитивности-рациональности" отчетливо проявляются и в следующей классификации

138

видов принятия решения - по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются, запрещающие, разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых двух ясна по определению - они либо дают "добро", либо "накладывают вето" на предложения снизу. Конструктивные же решения - те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

В связи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности - в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консультативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих

139

решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия "навязанного выбора", когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой1.

Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т.д.

По отношению ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требования задают собой нормативно-рационалистический идеал и рассматриваются в качестве "признаков хорошего решения". Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьируются в зависимости от уровня руководства, характера проблемной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приводятся лишь основные, наиболее универсальные из них.

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

Своевременность решения. Нет "абсолютно правильных" решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия - либо запаздывания, либо неоправданного "забегания вперед".

140

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее - принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план - конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляющее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последствий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и - что для него еще труднее - признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают "запасные варианты" (подстраховки). Это - один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Соблюдение в решении принципа "ограничивающего фактора". Понятие ограничивающих факторов уже было определено (см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. "Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск "стратегических факторов" [43].

141

Поэтому данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющиеся ограничивающими или решающими, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Заключительным аспектом нормативного анализа функции принятия решения является вопрос об основных методах, которыми она может реализовываться. Точно так же, как процесс принятия решения - это "центральный пункт" теории управления [58], так и методы принятия решения - это наиболее развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоящее время в специальное направление, очень широко базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах. Специальный анализ содержания этих методов выходит далеко за пределы данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не психологический характер. Это, прежде всего, такие методы и направления, как теория игр, теория статистических решений, теория динамических решений, теория операций, линейное программирование, моделирование (имитационное, натурное, экономическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно по источникам [25, 34, 58, 69].

142


1 Эта стратегия описывается известной формулой: "Я вас всех выслушал, а теперь вы послушайте, что мы будет в действительности делать" [76].
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.