5.3. РАЗРАБОТКА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель заказов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Главная цель плановой работы на акционерных, коммерческих и иных предприятиях и фирмах с частной формой собственности, как и осуществляемой на ее основе предпринимательской или производственной деятельности, состоит в удовлетворении потребностей покупателей и получении максимальной прибыли. Предприятия заключают с

158

потребителями и поставщиками договоры на производство и продажу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями. Поэтому в процессе разработки производственной программы руководителям-менеджерам каждой фирмы и плановикам-экономистам следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут производителям и предпринимателям наибольшие конечные результаты.

Следовательно, при планировании текущей производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годовою и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться различные методы составления производственной программы на отечественных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повышение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает многообразными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке [24. С. 322]:

159

• 1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;
• 2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации;
• 3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие варианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;
• 4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

• 1) составление годового производственного плана для всего предприятия;
• 2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;
• 3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или

160

централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

При разработке производственных программ на машиностроительных предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям и циклам производства. С этой целью производственные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов. Исходными плановыми данными для сборочных цехов служат принятые планы продажи продукции предприятия, для механообрабатывающих - планы сборочных, для заготовительных цехов - планы обрабатывающих и т.д. Кроме того, годовая производственная программа основных цехов используется для разработки плановых заданий вспомогательным и обслуживающим хозяйственным подразделениям и службам (инструментальным, ремонтным, энергетическим, транспортным, складским цехам), а также маркетинговому, конструкторскому, технологическому, производственному, плановому, финансовому и другим отделам.

Объемы производственной деятельности подразделений предприятия могут планироваться в натуральных, трудовых, стоимостных и иных измерителях. Основными плановыми показателями обычно являются годовая величина спроса, годовой объем предложения, важнейшая номенклатура и ассортимент выпуска, трудоемкость единицы или объема продукции, издержки производства, рыночные цены на товары, работы и услуги и др. Готовая продукция может быть выражена в натуральных, трудовых и денежных измерителях. Объем реализованной, или проданной, продукции принято измерять в рыночных ценах. Размер валовой продукции может быть определен в любых измерителях.

В условиях рынка объем продажи, или реализации, продукции является главным показателем производственной программы предприятия. К реализуемой продукции относятся готовые товары или товарная продукция, запасные части и полуфабрикаты, работы и услуги, предназначенные для удовлетворения потребностей покупателей. Готовая продукция включает полностью изготовленные изделия и выполненные работы, соответствующие стандартам, техническим

161

условиям, рабочим чертежам, договорам с потребителями, требованиям заказчиков, показателям качества и т.п. Кроме того, она служит основой формирования производственной программы предприятий, организаций, фирм и корпораций.

Годовая производственная программа цехов, характеризующая в трудовых измерителях (нормо-часах) номенклатуру и объем выпуска товаров, выполнения работ и услуг, определяется по формуле

(5.2)

где П_П - производственная программа цеха, н-ч; н - номенклатура выпускаемой продукции или работ; Т_шт - штучное время, нормативная трудоемкость единицы продукции, мин/шт.; N_r - годовой объем выпуска (спроса) продукции, шт.

Планируемые показатели номенклатуры и годового объема выпуска продукции должны соответствовать среднегодовой величине предложения базового предприятия, фирмы или цеха. В трудовых измерителях уровень равновесия этих показателей составляет: для средних цехов машиностроительных предприятий примерно 500-600 тыс. н-ч, для всех предпринимательских и коммерческих фирм - от 100 до 500 тыс. ч.

Производственная программа по номенклатуре и объему выпуска должна обеспечивать полную загрузку всех рабочих мест (станков) и персонала (операторов), годовой номинальный фонд рабочего времени которых в расчете на одну единицу (станок, рабочий) составляет соответственно около 4 и 2 тыс. ч.

Кроме того, при разработке годовой производственной программы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, высокую финансовую устойчивость и платежеспособность каждого предприятия. Это предполагает отбор и включение в план производства наиболее конкурентоспособных и высокодоходных товаров. В американских корпорациях для этого применяется матрица БКГ (см. рис. 3.4), предусматривающая различное сочетание четырех основных товаров («звезда», «корова», «собака» и «кошка»), имеющих наивысшие темпы роста и долю на рынке и, как следствие, дающих фирме наибольший эффект. Вместе с тем научный анализ и передовой опыт показывают, что данная матрица не является универсальной, а поэтому в конкретных условиях следует применять другие варианты выбора, отличающиеся от стандартной стратегии модели БКГ. Так, на японских фирмах в случае индивидуализированных продуктов разница между «звездой», «коровой» и «собакой» небольшая, а эффективность последних двух не всегда низкая. Кроме того, имеется

162

много продуктов и хозяйственных подразделений, относящихся к группам «корова» и «собака», функциональные характеристики которых выгоднее улучшать, чем сворачивать производство.

Во-первых, продукты группы «звезда» обладают наибольшей эффективностью в отношении таких показателей, как рентабельность и ликвидность, а поэтому фирма должна иметь как можно больше подобных товаров независимо от степени диверсификации или специализации.

Во-вторых, у предприятия должны быть товары группы «звезда» в качестве центральной опоры своей производственной и финансовой деятельности, поддерживающей выпуск других продуктов.

В-третьих, если компания имеет возможность модифицировать свой продукт, она должна быть в состоянии повысить рентабельность и ликвидность, даже если он относится к «собачьей» группе.

В-четвертых, модель диверсификации и матричная модель «рост-доля рынка» могут дополнять друг друга. Специализированное производство может расти, если продукт не исчерпал своего развития и его доля велика на соответствующем рынке [24. С. 136].

В условиях многопродуктового производства помимо четырехсекторной матрицы необходимо использовать также ранее предложенные девятисекторные модели (см. рис.3.5). Как нам представляется, на российских предприятиях в условиях экономической неопределенности, производственной нестабильности и финансовой неустойчивости могут быть использованы и более широкие матрицы типа «эффект-выпуск». На рис. 5.6 представлена рекомендуемая нами модель ранжирования 25 видов товаров по системе показателей «рентабельность - доля рынка». Ранги на графике расставлены по критерию максимизации рентабельности того или иного изделия и его доли на рынке.

Пример ранжирования пяти видов продукции, включаемых в годовую производственную программу механического цеха машиностроительного предприятия, приведен в табл. 5.2.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что наибольшую долю на рынке имеет продукт В - 30%, наименьшую - товары А и Д - 15%. По рангу рентабельности все товары располагаются в такой последовательности: В, Д, Г, Б и А.

По совокупности двух показателей первое место занимает продукт В, являющийся в данном случае «звездой». Последнее место должно быть отведено продукту А, имеющему весьма высокую рентабельность (33%) и хорошую долю на рынке.

Для наиболее точного определения места каждого продукта построим диаграмму их расположения в координатах «рентабельность-доля продаж» (рис. 5.7).

163

Построенная диаграмма, как и матрица БКГ, может служить лишь одним из ориентиров для включения в годовую производственную программу тех или иных товаров из имеющегося на предприятии портфеля заказов. Для выбора окончательного решения следует непременно принимать во внимание такие общеизвестные экономические показатели, как совокупный доход, предельные издержки и многие другие расчетно-плановые данные.

В процессе разработки производственной программы цеха или предприятия возникает необходимость принятия оптимальных плановых решений. Под оптимальным решением обычно понимается достижение в заданных условиях максимальных результатов или минимальных издержек производства. В том и другом случае планови-

Таблица 5.2

Ранжирование плановых показателей продукции

164

кам приходится иметь дело с экономическими задачами, которые математики называют экстремальными. Необходимой предпосылкой нахождения всякого оптимального решения является, во-первых, выбор критерия оптимальности и, во-вторых, установление имеющихся ограничителей ресурсов. Рассмотрим на конкретном примере решение задачи оптимизации объема производства двух видов продукции - А и Б, обеспечивающих получение максимальной прибыли при следующих ограничениях. Расход материальных ресурсов на одно изделие составляет 5 и 8 кг, трудовых - 10 и 5 чел.-ч. Лимит соответствующих ресурсов на предприятии равен 3500 кг и 6000 чел.-ч. Планируемая прибыль от изделия А составляет 30 руб., Б - 20.

Для решения этой задачи применяем метод линейного программирования. Составляем следующую систему нормальных уравнений.

1. По имеющимся ресурсам:

• 5Х₁ + 8Х₂ < 3500;
• 10Х₁ + 5Х₂ ≤ 6000.

2. По критерию оптимальности:

• ЗОХ₁ + 20Х₂ ^→ max.

Находим по уравнению ресурсов координаты точек.

165

• А: Х₁ = 0; Х² = 437;
• В: X₁ = 700; Х₂ = 0;
• С: X₁ = 0; Х₂ = 1200;
• Д: X₁ = 600; Х₂ = 0.

По полученным координатам точек А, В, С, Д строим график ограничения ресурсов и находим область свободы решений, заключенную на рис. 5.8 между линиями АО (лимит материальных ресурсов) и ОД (трудовых). Точки А, О и Д определяют максимально возможный выпуск соответствующих товаров. Оптимальный объем выпуска обычно находится на пересечении линий АВ и СД в точке О.

Вычисляем координаты оптимальной точки О, решая совместно первую систему уравнений по ресурсам:

• Х₁ + 1,6X₂ = 700;
• X₁ + 0,5Х₂ =600.

Вычитая из первого уравнения второе, получаем: 1,1Х₂ = 100. Тогда Х₂ = 100/1,1 = 90. X₁ = 600 - 0,5 • 90 = 555.

Проверяем решение уравнения по выбранному критерию оптимальности:

30 X¹ + 20Х² = 30 • 555 + 20 • 90 = 18450 руб.

166

Кроме того, можно также обеспечить при данных ограничениях выпуск 600 изделий А или 427 В. В этих условиях прибыль составит:

• ЗОХ₁ = 30 • 600 = 18000 руб.;
• 20Х₂ = 20 • 437 = 8740 руб.

Следовательно, при плане выпуска 555 изделий А и 90 Б будет обеспечена наибольшая прибыль, равная 18450 руб., так как два других возможных варианта выпуска этих товаров принесут меньшую прибыль, соответствующую 18000 или 8740 руб.

Полный перечень запланированных к производству видов продукции, работ и услуг рекомендуется свести в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Планируемая производственная программа сборочного цеха

Общая (суммарная) производственная программа предприятия или его подразделения может быть рассчитана в стоимостном измерении умножением годового выпуска (спроса) на цену единицы продукции по формуле

(5.3)

где П_O - общая производственная программа предприятия, руб.; N_п, N_р , N_у - соответственно годовой объем продукции, работ и услуг, шт.; Ц_п, Ц_р, Ц_у - ориентировочные рыночные цены единицы продукции, работ и услуг, руб./шт.; п, р, у - номенклатура продукции, работ и услуг.

Размер незавершенного производства, планируемый при разработке годовой производственной программы, может рассчитываться как в

167

натуральных, так и в стоимостных показателях. Приведем формулу для расчета НЗП в денежных измерителях:

НЭП = В_C Т_Ц С_И К_НЗ,(5.4)

где НЗП - норматив незавершенного производства, руб.; В_C - среднесуточный выпуск продукции в натуральных показателях, шт.; Т_Ц - длительность производственного цикла, дней; С_И - плановая себестоимость изделия, руб./шт; К_НЗ - средний коэффициент нарастания затрат по изделию, принимаемый в пределах от 0,65 до 0,75.

Валовая продукция представляет собой сумму готовой продукции и изменения остатков незавершенного производства предприятия:

ВП = ГП ± Δ НЗП,(5.5)

Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или его производственной мощности.

168