В настоящее время по официальной статистике в России действует более тысячи одних только немецких предприятий и более четырех тысяч американских. Сейчас иностранные фирмы расширяют свою деятельность. Coco-cola, например, открыла четыре новых завода во Владивостоке, Красноярске, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Соответственно все больше наших граждан становятся сотрудниками инофирм. Может быть, следует использовать опыт по управлению персоналом у инофирм? Многие российские граждане мечтают о работе в иностранном представительстве. Именно порядок управления в таких фирмах рассматривается в этой главе. Опыт по управлению персоналом в инофирмах значительный и достоверный. В условиях становления цивилизованного рынка человеческих ресурсов в России самый подходящий пример - это деятельность иностранных фирм на территории нашей страны.
128
Считается, что на иностранных предприятиях лучше и платят, и относятся к персоналу. Работа в иностранной компании ассоциируется с красивой жизнью.
Кадровое агентство "Империя кадров" спросила 125 своих кандидатов, в каких инофирмах им хотелось бы работать. 53% опрошенных предпочли американские фирмы, 21% - западноевропейские (Бенилюкс, Германия, Италия и Франция). Для 26% респондентов "национальность" не имела значения. Прямого желания работать на японскую или другую компанию не выразил никто1. Многие российские граждане уже имеют опыт работы в инофирмах, но не всегда удачный, поскольку не каждый готов следовать традициям и правилам, существующим в иностранных компаниях (на языке кадровых консультантов эти традиции именуются корпоративной культурой). Но если работник намерен работать в такой фирме, традициям следовать придется.
В корпоративной культуре разных инофирм есть общие черты, в то же время каждая фирма имеет свои специфические особенности - начиная с подбора персонала и заканчивая внутрифирменными традициями, во многом зависящими от национальной принадлежности компании. Этот аспект требует тщательного изучения и частичный перенос корпоративных традиций управления на российскую почву просто необходим. Если российский работодатель любит талантливых и инициативных, то иностранцы предпочитают четкое выполнение должностных инструкций и предписаний.
Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства или проводят отбор сами - на основе присылаемых резюме. Устроится через знакомых и родственников там непросто! Например, в компании Rank Xerox, где, по словам менеджера, "тон задают англичане", родственников сотрудников вообще не принимают, но личными рекомендациями пренебрегать не стоит. По данным исследования агентства "Контакт", на них обращают внимание 37% французских, 73% итальянских и 49% швейцарских фирм. К самой процедуре отбора сотрудников все иностранцы подходят
129
очень тщательно. Так, в немецкой компании Kraft вам придется пройти три, а в американской фирме ЗМ - шесть (!!!) собеседований, одно из них - с главой московского офиса.1 Разумеется, чтобы опоздать на интервью нет и речи. Если в российской фирме из-за такой оплошности о претенденте сложится не совсем благоприятное мнение, то в инофирме с ним вообще разговаривать не будут! Требования к кандидатам у иностранцев стандартные: высшее образование, иностранный язык, опыт работы. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка. Они подбирают очень работодинамичных, умеющих работать, способных и решительных сотрудников. Меланхолики и флегматики вряд ли попадут!
Для американцев очень важно желание работать именно в их компании. Немцы относятся к такому рвению более холодно. "Для нас важнее профессионализм - на голом энтузиазме далеко не уедешь!" - говорит руководитель службы персонала Kraft. Для немцев предпочтительней серьезный, педантичный и экономный тип сотрудника. В одной такой фирме издали распоряжение, согласно которому работники должны использовать для черновых записей оборотную сторону ненужных документов! Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью, главное для них - "чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе". Японские и другие восточные фирмы ценят преданность компании, управляемость, бесконфликтность, коллективизм - в дополнение к профессионализму. Для работы у японцев приспособлен не каждый россиянин. "Тюрьма и фашистский режим!" - с такими словами русские бегут из восточных фирм.
В американских компаниях развит дух команды, выражающийся даже в том, что руководители и подчиненные сидят в одной комнате за соседними столами. Таким образом, дистанция между подчиненными минимальна. Многие могут запросто похлопать гендиректора по плечу и спросить его, как дела. Но улыбка в 32 зуба и энергичность - это лишь внешние проявления
130
американской корпоративной культуры. Не зная американцев, многие полагают, что они поощряют инициативу. Однако это не совсем так. Нужно не только предлагать идею, но и реализовать ее. Известно, что специалисты вылетевшие с треском, постоянно предлагали то одно, то другое, но никаких усилий для реализации не прикладывали.
У американцев при всей их демократичности не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника, то же и у англичан. А в немецких фирмах на прием сотруднику придется записываться заранее. Обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
Обычно в иностранных компаниях культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. В одной английской компании действует "политика обязательности": вы должны помочь своему коллеге, если тот обратился к вам с какой-либо просьбой. А через некоторое время поинтересоваться, как идут его дела.
Однако повышенный интерес к проблемам сотрудниц в некоторых инофирмах проявлять не принято. Американцы как огня боятся обвинений в сексуальных домогательствах. Французы также стараются использовать свои чары где угодно, но только не на работе. Из всех инофирм, пожалуй, только итальянцы относятся к женщинам как настоящие мужчины - целуют ручки и говорят комплименты. Последнее без малейших колебаний можно посоветовать использовать российским фирмам для создания "домашней" и вполне рабочей обстановки в коллективе и команде.
Жизнь инофирм почти всегда четко регламентирована, но это не касается американских компаний. Там главное, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи, а в какое время - неважно. А вот немцы, например, не любят, когда сотрудники засиживаются допоздна.
В отношении внешнего вида сотрудников тоже существуют определенные правила. Японцы предпочитают строгий деловой стиль - темный костюм, белая сорочка. В американских фирмах даже летом в жару вы не увидите никого в рубашке с коротким
131
рукавом и без галстука. По словам директора одного агентства, в американских компаниях "людей как бы опускают в уксус, вымачивают как следует и приглаживают под одну гребенку".
Если в российских компаниях основную часть компенсационного пакета (дохода) составляет зарплата, то в иностранных - различные бонусы и соцльготы. В американских компаниях, сотрудники, кроме зарплаты, нередко получают бесплатные обеды, служебные машины, кредиты на жилье и медицинское страхование для всей семьи. Сейчас в инофирмах идет процесс обязательного обучения персонала, а у американцев даже это входит в компенсационный пакет.
Чтобы быть на хорошем счету в инофирме, сотруднику мало приходить вовремя на работу, одеваться по стандарту и выкладываться на полную катушку. Фирму надо любить! В одной японской компании все сотрудники идут на общее построение и поют гимн материнской фирме. А в другой - все приходящие на работу должны бросать в специальную мусорную корзину сорванные на улице рекламные плакаты и афиши конкурентов. Американцы много денег вкладывают в фирменную и национальную символику. Например, на служебных машинах Philip Morris часто можно увидеть "лейблы" Marlboro. Американцы также любят устраивать общие собрания коллектива и отдыхать вместе. А все сотрудники Wrigley - от водителей до управляющих - раз в год выезжают в Сочи на несколько дней. Итальянцы, французы, англичане и немцы, скорее всего, не будут требовать от сотрудников такого сильного и активного проявления чувств к фирме-работодателю. Но это не значит, что лояльность по отношению к компании не имеет для них значения. Например, в фирме Kraft настороженно относятся к людям, пришедшим из фирмы-конкурента.
Таким образом, чтобы ужиться в иностранной компании, российскому сотруднику придется подчиняться многочисленным требованиям ее корпоративной культуры. Именно корпоративная культура это то, чего так не хватает многим российским компаниям, хотя многие отечественные фирмы уже приобрели положительный опыт в управлении человеческими ресурсами по "западному" образцу. Результатом стала быстро растущая производительность
132
труда, сплоченность коллектива, готового на "трудовые подвиги" ради процветания собственной компании.
Рассмотрим практические аспекты отбора и найма персонала на примере представительства Компании Лусент Текнолоджис (Lucent Technologies), бывшего подразделения AT&T. Представительство существует в России с 1991 года, а недавно создана дочерняя компания "Avaya". Лусент Текнолоджис крупнейший производитель и поставщик телекоммуникационного оборудования в Европе и США от офисных мини АТС до оптоволоконных сетей и мультиплексоров для сотовых провайдеров, таких как Персональные Коммуникации (СОНЕТ), Транстелеком, МГТС и др. Представительство Лусент Текнолоджис в России решает следующие задачи: прямые продажи оборудования крупным российским компаниям, развитие и совершенствование дилерской сети во всех регионах России, организация качественного сервиса. Эта деятельность осуществляется отделами продаж, отделами по развитию и планированию сети, сервисной службой и отделом руководства проектами. Поддержку ведущим отделам в их повседневной работе оказывают следующие службы: отдел рекламы, маркетинга и связей с общественностью; отдел логистики (размещение и "отслеживание" прохождения заказов); финансовый отдел и вспомогательный персонал (водители и т.д.). Кадровая служба представительства представлена менеджерами по персоналу. Их основные задачи поиск и отбор персонала во все отделы представительства; найм персонала и ведение всей кадровой работы (кадровая документация, составление должностных инструкций и т.д.); оценка и аттестация персонала, разработка тренинговых программ.
Начало деятельности представительства Лусент Текнолоджис по времени примерно совпало с приходом в нашу страну очень многих иностранных компаний.
С одной стороны, прибывавшие в Россию иностранные предприниматели являлись представителями конкретной, уже сложившейся организационной макро- (в рамках страны) и микро- (в масштабах конкретного предприятия) культуры, активными проводниками корпоративных традиций ведения бизнеса, имеющими достаточно четкое представление о ее стратегических
133
целях и интересах компании в целом. С другой стороны, они были носителями весьма смутного представления об особенностях нашей страны, в которой им предстояло развивать бизнес, ее экономике, культуре и людях. Не у каждого такого представителя было время и силы на самостоятельное изучение социо-культурных и психологических особенностей местного населения, всего комплекса языковых, поведенческих и ценностных знаний. В такой непростой для иностранного предпринимателя ситуации огромную роль в становлении самого предприятия и его политики в области персонала играли самые первые российские сотрудники, которых нанимал руководитель-иностранец. На начальном этапе поиск российского персонала для иностранных компаний был, как правило, достаточно хаотичным: через посольство или консульство, благодаря случайной встрече с подходящими на первый взгляд людьми в самолете или на выставке, по рекомендации знакомых, по газетным объявлениям в иноязычных российских изданиях и только в крайнем случае через профессиональное кадровой агентство. Персонал таких фирм обычно был немногочисленным, так как на этом этапе многие компании проводили своего рода "разведку" рынка и старались обойтись минимальными затратами. Говорить о значительном влиянии корпоративной культуры иностранного предприятия на российский персонал не приходилось.
Существовавшие в то время кросс-культурные барьеры, как когнитивные (недостаточное знание культуры страны и т.д.), так и поведенческие, накладывали свой отпечаток на восприятие местной "рабочей силы". Ближе всего и понятнее были люди, говорящие на иностранном языке, так как иностранец, чувствовал себя крайне неуверенно в чужой языковой среде. Кроме того, нуждался в "поведенческих" и тому подобных советах. Соответственно, основным критерием отбора в тот период было знание иностранного языка.
Еще одним немаловажным критерием была некая "универсальность" сотрудника, широта его кругозора и гибкость в переключении с одного вида работы на другой, что также было обусловлено принципом "минимизации" персонала. В то время часто
134
можно было встретит в небольшом представительстве выпускницу Института иностранных языков, работающую одновременно коммерческим директором с правом подписи внешнеторговых контрактов, переводчиком, бухгалтером, секретарем-машинисткой и по совместительству водителем, встречающим в аэропорту иностранных сотрудников. Таким сотрудникам неплохо платили, так как на них немало экономили, и их лояльность компании характеризовалась как достаточно высокая. Мало кто задумывался, что возможности карьерного роста у таких работников-"многостаночников" были ограничены. При отсутствии соответствующей квалификации их деятельность носила поверхностный характер, что со временем стало отрицательно влиять на конкурентоспособность компании. Слишком большая загруженность не позволяла получить соответствующее специальное образование в России. В этих условиях развитие сотрудников шло по-разному и зависело главным образом от индивидуальных способностей и целеустремленности: некоторые были вполне довольны своей работой и не считали нужным получать какие-либо профессиональные знания. Такая проблема возникала и у нас.
В настоящее время некоторые фирмы, имевшие в прошлом печальный опыт, находят возможность взять работника в лизинг у кадрового агентства. Сейчас есть компании, готовые предоставить такие услуги. Этот путь имеет определенные преимущества по сравнению с обычным трудовым договором, так как с работником можно в случае необходимости достаточно безболезненно расстаться и заменить его на нового. Если же ожидания полностью оправдались, можно попробовать договориться с агентством о "выкупе" работника.
Итак, иностранные компании понемногу развивали свой бизнес, и через несколько лет, к 1996 - 1997 годам, когда стратегия многих компаний в России изменилась и деятельность стала более активной, изменилась и политика в отношении персонала. Расширение сфер деятельности (а в случае Лусент Текнолоджис (ЛТ) это было количественное и качественное развитие сети по продаже оборудования, прямые продажи крупным клиентам и организация качественного сервиса, но в других масштабах и на
135
более высоком уровне) привело к потребности в дополнительных сотрудниках, их более узкой специализации и, соответственно, в наличии профессиональных знаний.
Процесс отбора и найма персонала в ЛТ в целом включает в себя следующие аспекты:
1. Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия в России на ближайшие несколько лет.
2. Составление перспективной органиграммы - кадровой структуры предприятия, всех его подразделений ("orgchart").
3. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).
4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.
Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора - остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив "за собой" только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику).
5. Составление "профессионального портрета" по каждой вакантной должности.
Определение способов поиска кандидата.
Подбор кандидатов на должность.
Отбор претендентов:
- оценка представленных документов;
- собеседование;
- различные испытания;
- анализ результатов и принятие решения;
136
Подготовка проекта трудового договора.
Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.
Основные требования к претендентам: профессионализм, социальная компетенция и соответствие требованиям корпоративной культуры. При этом во главу угла ставится профессионализм: если человек суперпрофессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения в коллективе. Профессионал, как правило, уверен в себе, своих знаниях, своей компетентности, он не боится подсиживания и "нездоровой" конкуренции. Следовательно, у него нет потребности интриговать или заниматься политическими играми. Такие люди более стабильны и работоспособны, так как их профессиональное развитие, потребовавшее, в свое время больших личных "инвестиций" времени, сил и даже денег, изначально предполагает способность и желание хорошо работать.
В последнее время в ЛТ была введена практика зачисления персонала не в штат, а заключения контракта на определенное время, так называемый "outsourcing". Таким образом, у менеджера по персоналу и непосредственного начальника всегда есть возможность некоторой проверки взятого сотрудника (помимо испытательного срока). Одновременно они выращивают свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны. Из них можно вырастить очень хороших специалистов. Хотя может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: компания вырастила замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру компании и не лоялен к ней.
Вернемся к вопросу о первом требовании к кандидату - высоком профессионализме, что предполагает наличие соответствующего
137
образования, полученного в России, приветствуется степень МБА, какие-либо курсы по специальности, подтвержденные, соответствующими сертификатами с хорошими оценками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности не менее трех лет, желательно в крупной западной компании. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю, например, бухгалтер должен иметь высокую концентрацию внимания, хорошую память, уметь принимать решения, нести ответственность и т.п., а менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и т.д.
Второе требование к кандидату на вакантную должность - наличие у него социальной компетенции, т.е. умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе, умение правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, как с коллегами, так и с начальством; способность работать в команде, готовность "подставить плечо" товарищу, искренность в отношениях.
Итак, зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется отделом по управлению персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения.
В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности; об основных и дополнительных
138
обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке взаимодействия. Этот портрет для различных сегментов рынка неодинаков (см. табл. 10).
Таблица 10
Требования различных сегментов рынка
к принимаемым на работу женщинам
| Требования |
Инофирмы, СП, крупные российские фирмы |
Мелкий и средний бизнес |
Индивидуальное предпринимательство (ИЧП и малые предприятия) |
Крупные производственные (бывшие государственные) предприятия, государственные учреждения |
| Возраст |
25-35 лет |
20-40 лет |
35-45 лет |
30-40 лет |
| Образование |
Высшее, желательно и западное |
Высшее и среднее специальное |
Любое |
Высшее и среднее специальное |
| Особые навыки |
ПК, ин.яз., офисная техника |
ПК, офисная техника |
Никаких, либо по специальности |
Никаких |
| Семья, дети |
Нет |
Да, дети большие |
Да |
Да, дети большие |
| Внешний вид |
Деловой стиль |
Деловой стиль (более свободный) |
Нет требований |
Нет требований |
| Процедура приема |
Полномасштабная, многоступенчатая |
Рекомендации, собеседование, иногда тестирование |
Достаточно долгая процедура регистрации |
Рекомендации, собеседование, реже - другие процедуры |
| Личные качества |
Амбициозность, уверенность, мотивация достижения, целеустремленность, компетентность, желание учиться, |
Лояльность, самостоятельность, неконфликтность, исполнительность, личная преданность, |
Адаптивность, склонность к риску, высокий уровень субъективного контроля, ответственность |
Дисциплинированность, неконфликтность, умение работать в коллективе, невысокий |
139
| Требования |
Инофирмы, СП, крупные российские фирмы |
Мелкий и средний бизнес |
Индивидуальное предпринимательство (ИЧП и малые предприятия) |
Крупные производственные (бывшие государственные) предприятия, государственные учреждения |
| |
самостоятельность |
командность |
ответственность |
уровень притязаний |
| Перспектива роста |
Максимум - средний уровень менеджмента |
Рост возможен лишь при расширении предприятия |
Рост не ограничен |
Рост возможен, иногда до среднего и высшего уровня |
| Проблемы |
Пренебрежительное отношение иностранных руководителей, малы шансы карьеры, негласное требование подождать с семьей неопределенное время, жесткий ритм работы, возможны семейные проблемы |
Неопределенность ситуации, нет гарантий, отсутствие социальной базы, нарушения законодательства (сверхурочные, отпускные и т.п.), произвол руководства, сокращают первыми |
Нет поддержки, можно рассчитывать только на себя, есть риск "прогореть", эмоциональная нагрузка из-за сверхответственности, нет стабильности, все за свой счет (обучение, лечение и т.п.) |
Невысокая оплата, мало обучения, профессиональное развитие замедленное, менее конкурентоспособны на рынке труда |
Пример сложного профессионального портрета главного бухгалтера дочернего предприятия иностранной фирмы.
Женщина или мужчина, возраст от 30 до 40 лет, наличие московской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, удостоверения "аудитора" не позднее 1998 года. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, а также европейской системы бухучета, владение компьютерными системами бухучета (1C, Инфин). Свободное владение английским
140
языком, знание соответствующей терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах. Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Опыт сотрудничества с иностранными (немецкими) предприятиями. Умение видеть особенности развития иностранного бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат: Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить.
Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам. Наличие загранпаспорта. Желательно: водительские права и умение водить автомашину.
Составив профессиональный портрет желаемого специалиста, переходим к определению способа поиска кандидата. Несомненно, у каждого менеджера по персоналу есть свой банк данных, так как всё иностранные и крупные российские компании ежедневно получают пачки резюме от желающих найти работу. Очень важно упорядочить свой банк данных, чтобы можно было легко отыскать нужную кандидатуру.
Очень часто кадровики иностранных фирм в поиске нужной кандидатуры просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу. Во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности. В-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует значительных усилий.
Однако некоторых специалистов удается найти именно через поиск по присланным резюме, и затраченные усилия себя оправдывают.
141
Можно, также, обратиться в кадровое агентство. Опыт работы с несколькими кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои "приемы" выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет.
Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно, рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы.
Далее очень важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: предположим, отличное знание иностранного языка обязательное условие, а возрастные ограничения могут быть пересмотрены. Таким образом, элементы профессионального портрета ранжируются по степени важности и выявляется ядро требований. Необходимо также договориться с агентством о форме и содержании резюме кандидатов, которые они будут высылать. Для первичной оценки важно определить способы выявления тех или иных качеств. Например, желательно, чтобы знание иностранного языка оценивал преподаватель языкового вуза, а личностные качества определялись с помощью тестов.
Действительно важный аспект отбора - проверка достоверности представленных кандидатом документов. Этот пункт обязательно нужно внести в договор с агентством. Случалось, что агентство, даже имея такой пункт в договоре, не проверяло документы. Потом приходилось расставаться с принятым на работу сотрудником из-за невозможности получения загранпаспорта, тогда как его должность предполагала постоянные поездки в США и Голландию.
142
Сам процесс отбора претендентов состоит из нескольких этапов. Первый этап - работа с резюме и документами кандидата. Если резюме написано самим кандидатом, отношение, к такой "самохарактеристике" должно быть самым критическим. "Отличное владение иностранным языком" может не соответствовать действительности. Такое резюме может лишь в общих чертах сориентировать в принятии решения о встрече. Хотя возможно, что правильно оформленное, наглядное, аккуратное и грамотно написанное резюме, где логически выделены основные моменты, характеризующие кандидата, действительно одна из его характеристик при условии, что он писал его сам. Резюме, присланное агентством, вызывает больше доверия, но все равно необходимо перепроверять всю содержащуюся в нем информацию в разговоре с ведущим менеджером и в беседе с кандидатом. Документы, предоставляемые кандидатом или агентством, как правило, одни и те же: дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или дополнительном обучении, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п. Предприятия имеют право сами определять перечень необходимых документов о кандидате. В некоторых случаях требуется наличие действующего загранпаспорта, общегражданского паспорта и/или водительских прав. Здесь хотелось бы сказать несколько слов об особенностях работы с рекомендательными письмами и характеристиками, которые предоставляет кандидат. В некоторых странах практика характеристик широко распространена. Например, в Германии фирма обязана дать увольняющемуся работнику характеристику. При этом недостатки, как правило, не упоминаются. В нашей стране рекомендательные письма выдают только по запросу работника, при этом большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике - потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека. Кроме того, чтобы написать действительно соответствующую истине характеристику, необходимо, чтобы ее составитель хорошо знал рекомендуемого, его сильные и слабые стороны. А часто рекомендательные
143
письма пишутся (или подписываются) руководителями, которые даже толком не знают, чем занимался их бывший работник. Поэтому желательно проверить рекомендацию лично (или по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев, при этом можно получить и очень ценную дополнительную информацию. Хорошо, если есть возможность заранее подготовить вопросы, которые будут заданы по телефону или лично. Формулировка вопросов должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например, добросовестно ли работник выполнял свои обязанности? Были ли случаи невыполнения задания и почему? Отказывался ли ездить в командировки? Сколько раз в год не выходил на работу по болезни? Были ли конфликты с руководителем? Были ли нарушения дисциплины? В каких отношениях работник был со своими коллегами? Отказывался ли помочь коллеге, если это не было связано с его непосредственными обязанностями и т.п.).
Еще один необходимый документ - анкета, заполненная кандидатом. Так как резюме часто не содержат всей необходимой информации, анкету следует разработать с учетом специфики и предприятия, и конкретной должности, и сделать ее максимально информативной и эффективной.
Можно попросить заполнить такую анкету при первой встрече (если нет других возможностей, например, обменяться факсами). В случае поиска через агентство можно попросить присылать заполненную анкету вместе с резюме кандидата.
В ходе заключительного обсуждения, в котором участвуют все члены "отборочной комиссии", обсуждается оценка кандидатов по каждому из пунктов таблицы. В случае, если эксперт-профессионал дал отрицательные оценки по профессиональным качествам, эти оценки не оспариваются. В остальных случаях проходит обсуждение. Оценки аргументируются. Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения кандидатов группой, проводившей отбор, принимается коллегиальное решение о самом подходящем кандидате. Иногда принимается решение о дальнейшем
144
поиске кандидатов, а какая-либо из рассмотренных кандидатур оставляется для последующего отбора. В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения.
145
1
"Деньги". 1997, № 40, с. 22.
1
Шкатулла В.И. "Настольная книга менеджера по кадрам". М. 1998, с. 132.
