1.3. Найм персонала
и проблемы безопасности организации1

Если собеседование, по крайней мере частично, - это "продажа" работы кандидату, то сделка по "продаже" должна быть соответствующим образом завершена.

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается сделать ему предложение - занять вакантное место. Это может быть осуществлено в двух вариантах - устно или письменно.

99

Письменная форма в большинстве случаев более предпочтительный вариант, так как, при этом могут окончательно оговариваться будущие условия работы (уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено. Ведь в соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, связанные с увольнением с прежнего места работы. Не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны его прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места. В связи с этим организация, осуществляющая прием на работу, должна оговорить устно или письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, он должен быть не менее, установленного действующим ТК РФ). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть изменено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована принять этого сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он даст знать, когда он сможет приступить к работе). Одновременно, имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если, окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

Одновременно с предложением занять рабочее место, может осуществляться проверка рекомендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку достоверности информации о кандидате высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется при этом преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения - более

100

обоснованная и справедливая по отношению к кандидату - наводить справки о нем, когда уже стало ясно, что работник подходит. При этом договор с ним еще окончательно не заключен и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата нашим ожиданиям, отношения с ним могут быть расторгнуты. Вступать же в контакт с работодателем кандидата, до того как окончательное решение о приеме его на работу не было сделано, на наш взгляд, не вполне этично.

При этом проверку информации о кандидатах можно осуществить двумя способами. Первый - независимо от кандидата. Второй - воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кандидат. И в том и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидатов о намерении проверить имеющуюся о нем информацию. Помимо этических норм взаимодействия при приеме на работу здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Уже на этапе отборочного собеседования происходит и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма, и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, часть контракта. Вы должны твердо знать, что именно вы полномочны предложить.

Наем работника заключительная фаза набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества

101

и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Работник как собственник имеет как минимум три основных права:

  • на участие в управлении делами общества (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);
  • на дивиденды;
  • на ликвидационную квоту.

Как наемный работник, он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Если решение о найме принято, заключительным этапом становится обсуждение условий найма или контракта. Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

  • ваше предложение кому-либо о выполнении работы было принято;
  • вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);
  • вы инструктируете его, что надо сделать;
  • вы инструктируете его, как это надо сделать;
  • данная работа часть вашей обычной работы.

Оформленный контракт - договор между двумя сторонами - работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы, которое иногда сопровождается кратким описанием характера (особенностей) работы; срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта); условия оплаты труда (тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты, периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время, праздничные дни и их оплата), режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений; условия выхода на пенсию; условия

102

расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты; срок, за который работник должен получить уведомление или заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Контракт должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Наем персонала оформляется в соответствии со ст. 15 - 22 Трудового кодекса (ТК) РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (см. ст. 59 ТК РФ):

  • трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;
  • срочный трудовой договор, заключающийся на определенный срок не более пяти лет и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;
  • трудовой договор на время выполнения определенной работы.

Каждая организация (фирма) в соответствии со ст. 189 ТК РФ для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и возрастания своей привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами:

  1. Общие положения.
  2. Порядок приема и увольнения работников.
  3. Права и обязанности работодателя и работников.
  4. Рабочее время и время отдыха.
  5. Поощрения за успехи в работе.
  6. Дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины.
  7. Ответственность работодателя и работников и т.д.

Отдельно в правилах можно выделить в силу актуальности для ряда предприятий разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения. Здесь же можно определить порядок хранения ценной информации, изобретений работника и сдачи их работодателю, а также санкции за несоблюдение правил.

103

Заключительный этап оформления отношений - подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

Трудовой договор должен обязательно содержать:

  1. Продолжительность деятельности.
  2. Обязанности, вытекающие из трудовых отношений.
  3. Испытательный срок.
  4. Права и ответственность.
  5. Систему оплаты труда и социальные гарантии.
  6. Возмещение расходов на командировки.
  7. Прием подарков, сувениров.
  8. Критерии оценки труда.
  9. Использование результатов деятельности и изобретений работника.
  10. Тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка.
  11. Обеспечение спецодеждой.
  12. Дополнительные услуги.

До сих пор рассматривался процесс найма персонала на вакантные рабочие места, привлекаемого из источников вне фирмы. На самом деле эта проблема намного шире и может быть представлена и в другом аспекте.

Мировой опыт подсказывает: для блага организации и ее руководства персонал должен время от времени подвергаться перемещению внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.

Выдвижение - назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация - назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация - это горизонтальное перемещение кадров, например, начальник цеха - начальник отдела, старший технолог отдела - старший технолог цеха.

104

Существуют два варианта ротации:

  • перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
  • перестановка (обязанности меняются, уровень должности остается прежним).

Ротация-перемещение вызывается:

  • производственной необходимостью;
  • повышением квалификации;
  • психологической несовместимостью;
  • проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

Примером подбора кадров является и подбор менеджеров первичных ступеней управления, так как реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями" каждый из которых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых подразделений.

Для низших, наиболее многочисленных управленческих постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее индуктивного. В основе этого метода лежат функции управления, а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели - задачи - функции управления подразделением - качества функционеров (модель должности) - качества претендентов - сравнение качеств с моделью - результаты методов подбора.

105

Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практических навыков управления, это значит, что у него отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей - результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и решающим фактором становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка требует ответа на вопросы, какие качества и как оценивать; какова их значимость.

Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма.

Для отбора персонала в рамках фирмы под эгидой службы управления персоналом целесообразно создать минибиржу труда, включающую в себя банк претендентов и банк вакансий. Принципиальная информационно-логическая схема решения задач подбора кадров показана на рис. 22. Фирма создает две информационные базы данных (БД): БД вакантных рабочих мест и БД претендентов на эти или другие рабочие места. Причем первая БД формируется с учетом заданных профессиональных и прочих требований к каждому вакантному рабочему месту. Вторая БД создается на основе результатов тестирования определенного контингента работников, в число которых могут быть включены как работники фирмы, так и персонал со стороны.

Далее, согласно установленному алгоритму и заданному критерию осуществляется отбор претендентов на вакантное место. Алгоритм и критерий отбора зависят от специфики вакансий и определяются до начала решения задачи. Если количество претендентов, удовлетворяющих требованиям рабочего места и преодолевших критерий отбора, превышает количество рабочих мест, должен подключиться алгоритм отбора с соответствующими дополнительными критериями.

Если и теперь сохранилось несоответствие между числом претендентов и количеством рабочих мест, следует вновь прибегнуть к поиску нового, более жесткого критерия отбора. По окончании всех этапов отбора работники зачисляются на вакантные места. На фирме периодически проводится аттестация рабочих мест с целью выявления их соответствия своему назначению и уровню квалификации работников, их занимающих.

106

Рис. 22. Информационно-логическая схема решение задачи по найму персонала
Рис. 22. Информационно-логическая схема решение задачи по найму персонала

Если по результатам аттестации окажется, что работник на данном рабочем месте не подтверждает свой профессиональный уровень, такое рабочее место освобождается и сведения о нем пополняют БД вакансий. Если результаты аттестации покажут, что данное рабочее место можно сократить без ущерба для производства или управления, информация об этом фиксируется в таблице БД, отражающей организационную структуру фирмы. В случае положительного результата аттестации сотруднику на данном рабочем месте даются рекомендации по дальнейшему росту его профессионального мастерства или продвижения в управленческой сфере.

107

В современных условиях организация, определяя стратегию и приоритеты работы, вынуждена постоянно диверсифицировать работу своих подразделений; менять их структуру, открывать новые направления и бизнесы. Свои изменения в эту работу внес августовский кризис 1998 года. Пытаясь сохранить бизнес, многие фирмы пошли на сокращение персонала, снижение размеров зарплаты, социальных пособий. Наиболее дальновидные руководители, наряду с сокращением персонала, смогли набрать и новых, особо ценных сотрудников, благо их рыночная стоимость после кризиса оказалась невысокой. Все это, естественно, сопровождается необходимостью набора новых сотрудников. Наглядно процесс найма персонала представлен на рис. 23.

Первый этап процедуры набора - планирование трудовых ресурсов. Какие же технологические процедуры нужно произвести для оптимального планирования набора персонала?

Первый шаг - оценка количественного и качественного состава имеющегося на фирме персонала. Следует вспомнить о существующей в ряде фирм практике фиксации всех имеющихся у персонала навыков и квалификаций. Такой анализ существенно помогает разобраться, какие рабочие места (из требующихся) могут быть заполнены на фирме без дополнительного привлечения людей, а по каким необходима переподготовка или новый набор. Важно также иметь анализ обучающихся сотрудников, особенно в профильных вузах, техникумах, колледжах, и оценку, как можно использовать тех сотрудников, которые будут в конкретные сроки получать дипломы о профессиональном, высшем и среднем специальном образовании. Не менее важна информация об уходе сотрудников на пенсию, на службу в армию, в длительные отпуска, выезде в заграничные командировки. Кроме того, нужно знать средние цифры (по подразделениям) текучести состава с тем, чтобы спрогнозировать потребность в персонале на планируемый срок.1

108

Рис. 23. Процесс найма персонала
Рис. 23. Процесс найма персонала

Следующий шаг - установление срока планирования. Ясно, что срок в 5 - 7 лет, рекомендуемый зарубежной наукой, не соответствует российским реалиям. Реальный срок планирования - 1,5 - 2 года с детальным планом развития человеческих ресурсов на ближайший год.

109

Наиболее ответственный шаг - прогнозирование спроса на персонал. Самая трудная часть - получить ответ от руководителей подразделений, как будет меняться объем или тип продуктов или услуг в прогнозируемый период, так как привязка такого изменения к конкретной численности сотрудников составляет сложную техническую задачу. Необходимо также учесть в прогнозе и процесс автоматизации производственных технологий, совершенствование навыков и умений сотрудников.

При планировании кадров важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение специалистов со средним, средним специальным и высшим образованием. Характерная беда многих российских организаций - неоправданно высокое число клерков, секретарей, помощников, охранников и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое производственное, экономическое или финансовое образование и практический профессиональный (профильный) опыт работы в организации. Вот почему необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования фирмы работниками с соответствующими навыками и знаниями, и обеспечении при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний, с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных функций. Каждое подразделение фирмы, должно иметь оптимальную загрузку всех работников и желательно равномерную. Существует несколько приемов определения потребности в работниках.

В первую очередь, это субъективный качественный метод, эффективный, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для эффективной работы, умеют создать условия высокой мотивированности работы для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определить свои потребности и персонале.

В любой успешной организации есть большое количество аналитической информации (количество клиентов, объем отгруженного или находящегося на складе товара, наличие определенных операции, отчетов, сведения о загруженности отделений и др.) и поэтому возможно и количественное определение необходимого

110

уровня комплектации штатов.1 Теория управления персоналом и опыт работы коммерческих структур рекомендуют несколько приемов по количественной оценке потребности в кадрах. Ниже приведены некоторые из них.

Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем разбивается на отдельные части в зависимости от видов операций в этом отделе или управлении. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на год и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.

Анализ соотношений. Всегда существуют определенные соотношения при работе производственных структур - соотношение между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных заказчиков и числом работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого отдела определяет эти соотношения, просчитывает их за последние, скажем три года, и делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений) относительно своей потребности в кадрах.

Моделирование. Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов. При открытии нового бизнеса или филиала фирмы следует на основе работающих подобных отделений или филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом изменений и новых условий).

111

Решение задачи оптимального набора сотрудников состоит в определении загрузки каждого сотрудника. К сожалению, никакие самые изощренные методы расчетов потребности в кадрах не решают эту ключевую проблему, если в подразделении одни сотрудники загружены частично, а другие - сверх меры.1

После принятия нового сотрудника начинается непосредственный процесс адаптации и профориентации. Поэтому процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте работы.

Адаптация - процесс привыкания, приспособления к новому месту работы, ознакомление с корпоративной культурой организации, с правилами и обычаями; сопоставление этих правил со своими внутренними нормами (см. рис. 24). Затем новый работник может сделать соответствующие заключения - готов ли он принять корпоративную культуру данной организации и эффективно трудиться. Основа любой успешной фирмы - атмосфера деловитости, уважения к личности каждого сотрудника. Достигается она за счет высоких нравственных и профессиональных качеств руководителей фирмы, вносящих свой подход и свои требования к этому фактору успешности фирмы. Кроме того, важно, чтобы сотрудники глубоко профессионально знали свои обязанности, сохраняли чувство своего достоинства и чести.

Вся эта работа по созданию атмосферы деловитости и доброжелательности интегрируется в корпоративной культуре фирмы, где четко определяется стратегия (миссия, философия) фирмы, фирменные праздники, ритуалы и те особенности, которые характерны для управления и организации производства, сбыта товаров и услуг на всех уровнях структуры фирмы, включая и правила увольнения.

112

Рис. 24. Виды адаптации и факторы, влияющие на адаптацию.
Рис. 24. Виды адаптации и факторы, влияющие на адаптацию.

Знакомство с корпоративной культурой начинается с самого начала, т.е. с набора и отбора кандидатов, с предварительной беседы или тестирования. То, по каким принципам организация отбирает сотрудников - может сказать о многом. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры. Каждая организация по-своему подходит к решению кадровых вопросов, но основные принципы остаются схожими.

113

Адаптация - это не только овладение специальностью. Она предусматривает приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, потребностей обеих сторон.

В разных странах подходы к адаптации различны, так как различны обычаи и традиции людей, отношение к работе, к найму персонала.

В Японии больше внимания уделяется моральной подготовке кандидатов, в США - наоборот, технической стороне дела, знакомству с конкретными вопросами, которыми занимается то или иное подразделение фирмы.

Как показывает опыт отечественных организаций, в России недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. Многие управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. Огромное значение имеет материальная проблема - адаптация и обучение кадров требуют определенных материальных затрат, которые многие организации не в состоянии себе пока позволить.

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Вопросами профориентации может заниматься специалист по подготовке кадров, а адаптацией занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых сотрудников к предприятию как можно более безболезненным.

В идеале целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. В штат должны входить профконсультант и менеджер по персоналу. В обязанности этих специалистов должны входить помощь в профориентации и переориентации работникам, которые

114

в этом нуждаются, работа с выпускниками подшефных школ и т.п. Они (специалисты) должны заниматься:

  • изучением рынка труда;
  • набором и отбором персонала с использованием профессиограмм, тестирования и других методов, помогающих лучше узнать, в чем именно нужно адаптироваться новому работнику в большей степени;
  • расстановкой кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам;
  • закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров;
  • формированием стабильного трудового коллектива;
  • отбором лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
  • планирование и развитие карьеры сотрудников.

Исследования специалистов показали: переход на новое место работы (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс в связи с переходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим важное значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие принятым работникам успешно стартовать в новой организации, см. приложение.

Ориентация новых работников имеет своей целью:

  • предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;
  • познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;
  • помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.

В западной теории и на практике данному направлению кадровой работы уделяется большое внимание. Эта работа заранее планируется в увязке со стратегией и политикой работы организации.

115

Разрабатываются специальные программы мероприятий, помогающие работникам адаптироваться на новом месте работы. При этом могут быть выделены два вида ориентации новых сотрудников: общая и специфическая.

Общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудников с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты труда, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо, если эта и другая информация, касающаяся всех работников компании, представлена в письменном виде (например, в виде Настольной книги для работников, описанной в первой главе).

Специфическая ориентация имеет своей целью ускорить процесс овладения навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, к новому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано специальное обучение.

Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Компании зачастую организуют для принятых работников (особенно если это массовый прием) в первые недели их работы непродолжительный тренинг, имеющий своей целью познакомить новых сотрудников с особенностями работы в организации. Такого рода тренинги, как правило, продолжаются 1 - 2 дня и организуются для групп с численностью от 2 до 20 человек. Наряду с тренингами, имеющими своей целью осуществить общую ориентацию новых сотрудников, могут создаваться группы обучающихся, из сотрудников, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем, групповые методы обучения новых работников целесообразно сочетать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения может быть поставлена задача - усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества некоторых кандидатов. Одновременно можно попытаться минимизировать или полностью устранить некоторые негативные характеристики, выявленные у работников при приеме на работу.

116

На уровне основного звена - организации - необходимо преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления и приведения в действие резервов работника с учетом личных и общественных потребностей. Главная задача профориентационной работы и адаптации - преодоление дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и организацией (см. рис. 25).

Рис.25. Управление профориентацией и адаптацией персонала организации.
Рис.25. Управление профориентацией и адаптацией персонала организации.

Предварительная оценка результатов от реализации программ общей и специфической ориентации может быть осуществлена по основным направлениям выгоды: для компании в целом; для подразделения и непосредственного руководителя; для работника, см. табл.9.

117

Таблица 9

Результаты реализации программ ориентации
новых сотрудников

№ п/п Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников Общая ориентация Специфическая ориентация
1. Для компании Все работники получают одинаковую информацию, что предотвращает непонимание и конфликты. "Прозрачность" управления для всех сотрудников компании. Поддержка работниками стратегии и ценностей организации. Сокращение текучести. Повышает качество товаров и услуг. Повышает экономические показатели работы, в первую очередь производительность труда. Сокращение текучести.
2. Для подразделения и его руководителя Все работники понимают место данного подразделения в общей работе организации. Повышается мотивация сотрудников. Повышается уровень квалификации и мастерства работников. Улучшаются показатели работы подразделения. Облегчается оценка работы персонала.
3. Для новых сотрудников Лучше понимают, чего от них ждет организация. Повышается ответственность за порученную работу. Облегчается процесс вхождения в коллектив, работа в команде. Улучшаются количественные и качественные показатели работы. Создаются дополнительные возможности для сотрудничества и взаимопомощи. С ростом производительности повышается заработная плата.

Для осуществления оценки найма персонала могут быть использованы следующие подходы и критерии оценки.

1. Выполнение поставленных целей и задач, т.е. сравнение достигнутых результатов с запланированными (например, необходимо было в I квартале текущего года полностью укомплектовать

118

кадрами новые подразделения, а удалось решить проблему только на 80%).

2. Сравнение достигнутых результатов с затратами, которые потребовались для достижения поставленных задач. Например, затраты по каждому методу набора делятся на тот результат, который этот метод приносит (т.е. на число принятых работников, при этом необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда).

Такого рода сравнение может основываться на сравнении:

  • достигнутых соотношений и ожидаемых;
  • достигнутым на данном предприятии по сравнению с другими показатели отрасли (региона).

В зарубежной практике систематически проводятся исследования, позволяющие выявлять средние и прогрессивные показатели работы в данной области, которые могут выступать в качестве ориентировочных нормативов для предприятий и организаций. При этом сами предприятия и организации с пониманием относятся к проведению таких исследований, охотно участвуют в них, предоставляя для исследовательских и аналитических целей необходимую информацию.

К сожалению, в России имеющиеся здесь положительные традиции и наработки в последнее время утрачиваются, сказывается недопонимание на всех уровнях важности решения кадровых проблем. Это затрудняет аудит персонала в целом, и в частности, практику набора и отбора персонала.

Среди используемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала следующие показатели:

  • затраты в среднем на одного принятого кандидата в год;
  • среднее время подбора одного кандидата;
  • доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению . к общему числу принятых работников.

3. Соблюдение законодательных норм и этических принципов найма персонала - важное условие оценки данного направления кадровой работы. Нарушения и просчеты в этой области могут

119

привести к наложению на организацию штрафных санкций. К тому же может серьезно пострадать имидж организации.

4. Оценка результатов работы принятых сотрудников - важная составляющая общей оценки эффективности подбора персонала. Особое значение имеет оценка работы принятых сотрудников по истечении первых 3-х месяцев работы на новом месте. Главная задача такой оценки - выявить имеющиеся трудности и помочь работнику с ними успешно справиться. Другая задача - убедиться, что организация сделала правильный выбор, приняв на работу данного сотрудника.

Провести оценку сотрудника в первые 3 месяца особенно важно в тех случаях, когда сотрудник принят на работу с испытательным сроком, так как в случае выявившегося несоответствия работника занимаемой должности результаты оценки его работы могут служить юридическим основанием для увольнения его из организации.

Важный критерий, который сегодня все чаще приходится учитывать при найме персонала, - это безопасность организации-работодателя.

В ситуации найма новых работников организация-работодатель беспокоится о своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора как со стороны организации, так и со стороны работника.1

Безопасность организации. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при найме. Главное - отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед службой управления персоналом или рекрутинговым агентством, когда они занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения

120

конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное - это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за найма на работу человека, способного умышленно или неумышленно нанести вред компании в той или иной области.

Важнейший инструмент, обеспечивающий безопасность компаний, обращающихся в рекрутинговое агентство, - гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их БД.

При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду следующие виды рисков:

  • материальные;
  • профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);
  • социальные.

Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.

Безопасность с точки зрения организации предполагает:

  • стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;
  • стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу;
  • проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков;
  • обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита БД, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности ;

121

  • соответствие работника требованиям организационной культуры ("наш" человек или "не наш"). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр. Существует несколько подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при найме сотрудников.

Приглашение в организацию (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых - гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков. Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в том, что "свой" человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим "проверенным дедовским" методом вступит в конфликт с основной задачей организации - обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.

Все большее число организаций сегодня пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.

  • Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба, обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.

122

  • Кадровая служба (служба управления персоналом) проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их "насквозь" (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать "проблемных" кандидатов, т.е. людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать проблемы, приводящие к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важное направление обеспечения безопасности компании - проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.1

123

Советы по проверке рекомендаций приведены ниже .

  1. Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на характеристики, отличающие эффективных работников от неэффективных.
  2. Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников.
  3. При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств).
  4. У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это.
  5. Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.
  6. Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде.

124

  1. Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное.
  2. Проверяйте всю информацию, приведенную в форме "Сведения о кандидате" и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.
  3. Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До использования полученной негативной информации, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).
  4. Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безопасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммерческой основе.
  5. Иногда проверку работников на предмет их связи с криминальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании-заказчики просят провести рекрутинговую фирму. Часто компанию-заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсутствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материальными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информации, возникновения внутренних и внешних конфликтов. Раз в год большинство рекрутинговых агентств обновляют свои БД. Это позволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных людей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями-работодателями. При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке.

125

  1. Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собеседования -сообщает излишнюю информацию с последнего места работы, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседование часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.

Многие кампании при заполнении вакансий в высшем руководстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой информации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.

При отборе и найме следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит - все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

Ошибки при найме, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Поэтому совершенно необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.

Безопасность работника. Устраиваясь на работу, работник большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. Основные моменты, обычно отслеживаемые работникомо:

  • важнейшее значение для работника имеет финансовая безопасность. Как работник будет получать деньги? Будут это наличные выплаты или счет в банке;

126

  • сегодня в большинстве негосударственных компаний зарплата делится на две части: открытая - та, которая указывается в официальных документах, и скрытая - выплачивается работнику, хотя при этом официально не декларируется. Что важнее для работника? Реальные деньги или неопределенные гарантии;
  • стремление выбрать надежное место работы. Работник выясняет, что это за фирма? Сколько лет уже существует? (Это важный индикатор, показывающий надежность фирмы.) Является ли бизнес легальным? Не войдет ли он в конфликт с законом, начав работать в данной компании? С кем работает организация;
  • организационная культура, куда относится кодекс поведения, по которому живет данная организация. Стремление работать в рабочей группе с хорошим психологическим климатом и иметь хорошие взаимоотношения с непосредственным руководителем;
  • желание не иметь психологических стрессов, связанных с выполнением своей работы;
  • работники, выбирающие место работы, принимают во внимание и физические условия, в которых протекает работа. Придется ли работать на улице или в помещении в условиях высокой загазованности? Будет ли работа связана с факторами, способными негативно повлиять на состояние здоровья;
  • кроме того, многих людей беспокоит и проблема социальной безопасности. Какой социальный пакет предлагает фирма своим работникам (продолжительность отпуска, оплата медицинской страховки, оплата больничных и др.)? В какой степени компания ориентирована на соблюдение требований КЗоТ? Существует ли в организации структура, которая защищает права работника? Каков статус службы персонала;
  • содержание работы, которой придется заниматься в фирме. В какой степени эта работа соответствует образованию, опыту и ожиданиям работника;
  • соблюдение определенных этических принципов отбора. Иногда угрозу безопасности работника представляют некорректные действия представителей организации-работодателя, нарушающие этические нормы, выработанные, в сфере рекрутинга.1

127

К важнейшим этическим принципам можно отнести:

  • необходимость получения согласия соискателя на обращение за проверкой предоставленной им информации у лиц, которые им самим и были представлены;
  • за проверкой сведений о кандидате обращаются только на места предыдущей работы, но не в ту компанию, где человек продолжает работать в настоящий момент.

Человеку, чтобы обеспечить собственную безопасность, при поиске работы следует обращаться в известные, надежные компании, имеющие соответствующий авторитет на рынке, успешно работавшие последние несколько лет, так как некорректные действия работодателя в процессе проверки сведений о соискателе могут составлять угрозу для кандидата.

128


1 Собственным персоналом наносится до 80% убытков организации.
1 Чижов Н.А. Кадровые технологии, М.: "Экзамен", 2000, с. 49.
1 При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (F):
F =
Число увольнений в плановый период

Среднее число сотрудников в плановый период
или

Среднегодовое число увольнений × 100

Среднегодовая численность

Коэффициент невыходов на работу (К):
К =
Число отработанных дней × 100

Число дней, которые должны быть отработаны
и др.
1 Чижов Н.А. Кадровые технологии, М: "Экзамен", 2000, с. 51
1 М. Магура. Проблема безопасности при отборе кадров. "Управление персоналом". 2001. № 3, с. 47.
1 М. Магура. Проблема безопасности при отборе кадров. "Управление персоналом". 2001, № 3, с. 48.
1 М. Магура. Проблема безопасности при отборе кадров. "Управление персоналом", 2001, № 3, с. 49.
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.