1.2. Отбор персонала

Отбор (подбор, Aelection) кадров - это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколько людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворительность самих работников и возможность полного раскрытия и использования трудовых возможностей. По оценке экспертов США, отбор менеджера высшего звена стоит организации в среднем 32 тыс. долларов, инженера - 8 тыс., бухгалтера - 10 тыс., секретаря - 2 тыс. долларов.1

На отбор влияют многие факторы, и его процедуры обычно несколько отличаются в государственном и частном секторах. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, где целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Опытный менеджер понимает, что подобрать хорошего, соответствующего своей должности работника- залог успеха на долгие годы. Работник, хороший или плохой, но не на своем месте - это долгие годы печали и малоэффективной работы.

Блок схема управления наймом персонала приведена на рис. 11.

Таким образом, отбор (подбор, selection) - это процесс изучения профессиональных и психологических качеств кандидатов, направленный на нахождение лучшего из нескольких претендентов на вакантное место и исключение тех, кто будет признан неспособным выполнять профессиональные действия, требуемые для этого рабочего места (вакантной должности).2 Его цель - установление пригодности последнего к выполнению

48

обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способностей характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих.

Рис. 11. Блок-схема управления наймом персонала.
Рис. 11. Блок-схема управления наймом персонала.

Подбор персонала - это не только кадровая работа. Здесь сосредоточены знания по психологии, менеджменту, трудовому праву и другим смежным с ними областям.

Посредством отбора организация выбирает из числа претендентов того человека или людей, наилучшим образом соответствующих вакантному месту и условиям труда. Вакантная должность должна находиться на пересечении интересов организации и конкретного сотрудника. Только в этом случае сотрудник сможет реализовать свой профессиональный опыт и личностный потенциал и будет это делать на благо организации. И чем меньше дельта интересов, тем больше вероятность успешного и продуктивного сотрудничества.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и количеством вероятных вакансий в организация неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистичного 10:1.

49

Сегодня в западных фирмах кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п. (см. рис. 12).

Рис 12. Процесс отбора персонала
Рис 12. Процесс отбора персонала

50

При организации отбора работников необходимо учитыва, из каких источников - внешних или внутренних - поступают кандидаты на вакантные рабочие места, так как процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений). В зависимости от должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

В последнее время все четче оформляется тенденция к отбору персонала в соответствии не только с должностными инструкциями вакантного места, как это было раньше. В описание вакансии теперь входит психологический портрет, профессиографические данные, gob description, перспективы и, что немаловажно, оргкультура и миссия организации. Особенно внимательно стали относиться к мотивационной сфере личности кандидата.

Такой подход снижает риск непрохождения кандидатом испытательного срока, облегчает социализацию его в новом коллективе, снижает последствия стресса, связанного с переходом на новую работу.

51

В перспективе это ведет к снижению текучести кадров, сокращению количества больничных листов, конфликтов на рабочем месте и случаев нарушения трудовой дисциплины.

Практика менеджмента персонала выявила три основные трудности подбора, независимо от его разновидностей и методов:

  • субъективная зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, играет часто решающую роль;
  • различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах (картах оценки качеств кандидатов на должность);
  • различия в методах подбора персонала, несистемное их использование.

Преодоление этих трудностей достигается системой подбора кадров, включающей определение реального размера программы подбора.

Системный подход к подбору персонала более надежное основание для принятия дальнейших кадровых решений, создания планов развития персонала, ротаций и перемещений, комплектации новых рабочих групп, продвижения по службе.

Связи между процессом поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации представлены на рис. 13.

Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкретную должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение.

52

Рис. 13. Место процесса поиска и отбора кадров в общей системе работы с персоналом.
Рис. 13. Место процесса поиска и отбора кадров в общей
системе работы с персоналом.

53

Профиль требований предназначен для определения относительной степени пригодности (соответствия) основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям (профиль-метод).

Пригодность - это определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организации, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на постоянные, минимальные и пожелания.

Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними.

Смысл профиль-метода в том, что каждого работника можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве.

Требования к должностям включают специальные знания (образование, профессиональный опыт, знание языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (возраст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.).

Профессиональный профиль работника разрабатывается с учетом требований тарифно-квалификационных характеристик, должностных инструкции, требований со стороны материальных факторов производства. - таких, как техника, технология, предметы труда. В состав требований к профессионализму работников включаются уровень общего и специального образования, необходимый опыт, перечень знаний, умений и навыков. Речь идет об общих и контекстуальных навыках, приобретаемых работником в специфических условиях труда данной организации. В состав экспертов при определении данной группы качеств непременно включаются менеджеры и специалисты соответствующих видов деятельности.

Профиль-метод применяется следующим образом:

  • разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

54

  • на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств;
  • проводится сравнение кандидатов.

Пример. На одну должность подобраны кандидаты А и Б. Кого назначить?

Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их оценок, их значимость, или удельный вес.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:1 - не проявляются требования; 2 - проявляются недостаточно; 3 - проявляются достаточно четко; 4 - проявляются со средней активностью; 5 - проявляются хорошо; 6 - проявляются очень хорошо; 7 - проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 4.

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл. 5) и определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (табл. 6).

Таблица 4

Группы требований и их удельные веса gi

Требования g1 Σg1
  • 1. Специальные знания
  • 2. Образование
  • 3. Опыт
  • 4. Характер
  • 5. Внешний облик
  • Итого
  • 0,37
  • 0,26
  • 0,15
  • 0,14
  • 0,08
  • 1,00
  • 0,37
  • 0,63
  • 0,78
  • 0,92
  • 1,00

Таблица 5

Сравнение профилей требований кандидатов и должности

55

Таблица 6

Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль-метода

Чем больше индекс сходства, тем меньше работник соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров.

Профиль требований должен включать не более десяти четко сформулированных требований.

Пример 1. Профиль требований к руководителю группы страховой компании

Управленческие качества:

  • Способность к совместной работе,

56

  • ответственность,
  • целеустремленность,
  • коммуникабельность,
  • энергичность,
  • творческий подход к делу,
  • доброжелательность,
  • способность принимать решения,
  • предприимчивость,
  • солидарный стиль работы,
  • высшее образование по страховому делу,
  • многолетний практический опыт работы.

Проверяющий должен противопоставить признаку, подлежащему оценке, например, социальное поведение, ряд попарных противоположных терминов (см. рис. 14). Интенсивность ассоциации отмечается крестиком. Если крестики проверяющего связать одной линией, то возникает профиль полярности. Смысловая информация может быть получена из профиля лишь в том случае, если появляется профиль для сравнения. Проверяющий развивает его как идеальный профиль свойств для фиктивной личности. Сравнение между идеальным и оцениваемым профилем может быть выполнено графически. Большую информацию о схожести обоих профилей дает вычисление подходящего корреляционного коэффициента. Этот метод кажется особенно приемлемым при подборе персонала, успех которого в значительной мере зависит от личного впечатления, которое остается у клиентов.

Постоянная "настройка" свойств работником и требований к ним необходима в каждой организации и является предпосылкой оптимального подбора кадров, потому что квалификация величина не постоянная, имеющая свойство морально устаревать.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

  • ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для данной должности. При изучении нескольких кандидатур не удалось выбрать подходящую, поиск временно прекращается, а требования пересматриваются, так как, скорее всего, были завышенными;

57

Рис. 14. Профиль полярности для признака "социальное поведение"
Рис. 14. Профиль полярности для признака "социальное поведение".
  • отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
  • обеспечение соответствия требований. Предъявляемых содержанием работы, и индивидуальных качеств претендента;
  • ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны организация решает вопрос, предоставить ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. Основные из них в западных фирмах:

  • предварительная (отборочная) беседа;
  • заполнение заявления и анкеты претендента на должность;
  • собеседование с менеджером по найму;
  • тестирование;
  • проверка рекомендаций и послужного списка;
  • медосмотр.

По их результатам линейный руководитель или менеджер по найму принимают окончательное решение о принятии на работу.

58

Отбор обычно включает анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры (методов) отбора (см. рис. 15). Последняя обычно состоит из анализа информации в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

При выборе того или иного метода отбора исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

  • при отборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
  • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительны по отношению к результатам;
  • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
  • не пострадал психологический климат организации;
  • личные надежды работников организации воплощены в жизнь.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют таблицу 7.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определенной оптимальной численности персонала.

Число назначений определяется рядом последовательных шагов (см. рис. 16). На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся вакантных должностей. Целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование персонала.

59

Рис. 15. Система отбора персонала и ее методы.
Рис. 15. Система отбора персонала и ее методы.

60

Таблица 7

Методы оценки способностей работников.

Способности работников Методы оценки
Одаренность:интеллект, реакция и т.д. Тесты
Социальные способности:
способность к контактам и другие
Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т.д.
Мотивация:
отовность рисковать для достижения цели и т.д.
Тесты, документы, собеседования анализ производственной деятельности
Свойства личности:
дисциплинированность и другие
Тесты
Профессиональный способности Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт Тесты, документы, характеристики

На втором шаге исследуется текучесть кадров, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, выделяются группы менеджеров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто займет вакантные должности.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

61

В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

К решению вопроса о подборе сотрудника необходим объективный подход. Простого разговора для этого недостаточно. Однако критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но при негативной оценке хотя бы по одному из ключевых критериев, на работу лучше не принимать. Здесь на помощь предприятию приходит развивающаяся единая система подбора персонала, включающая различные взаимосвязанные методы, (см. рис. 17).

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, из нескольких ступеней, предусматривающих последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний. К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:

1. Личное дело (трудовая биография и основные "паспортные" данные, резюме) соискателя даст возможность составить первое представление о личности претендента. То, как оформлено это личное дело, может дать частичный ответ о личности и степени заинтересованности претендента в получении рабочего места. Поэтому надо поверить, например, все ли требуемые в объявлении о найме на работу документы представлены, в какой форме и какой внешний вид они имеют. Эти документы следует оценивать в связи с особенностями того рабочего места, которое предлагается. Форма заявления, например, натренированного в написании документов торгового работника должна удовлетворять другим требованиям, чем форма заявления работника, занятого исключительно производственной деятельностью.

2. Автобиография значительный источник информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной. Однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

62

Рис. 16. Этапы формирования программы подбора.
Рис. 16. Этапы формирования программы подбора.

63

Рис. 17. Методы подбора персонала.
Рис. 17. Методы подбора персонала.

Биография дает законченное общее представление о личном и профессиональном развитии претендента. Предприятие может оценить биографию по двум аспектам: анализ по времени (на каких местах работал и сколько времени не работал); анализ трудового пути (повышения на работе, понижения, смена профессии, смена места работы).

3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для дифференцированного анализа следует:

  • школьные аттестаты;
  • дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования;

64

  • свидетельства или дипломы о рабочей профессии.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления - различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач.

4. Опросные листы персонала и листы по учету кадров. - еще одно средство помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.

Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, например, в Германии, кандидат имеет право на ложь, особенно когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально ответственную работу) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) в определенных исключительных случаях могут быть легитимными.

Исходя из того, что претендент хочет представить себя как возможно более положительным работником, необходимо получить данные, которые объективно соответствовали бы этому, и правильность которых была бы проверена (кадровые учетные данные, данные о личности, прохождение учебных заведений, на каких предприятиях работал и т.д.). Затем необходимо проверить возможные пропуски по времени в работе, необычную смену предприятий (частая смена, перемена отраслей деятельности) и другие факты структурного развития (последовательное профессиональное восхождение, продолжение обучения).

65

Эти результаты и впечатления представляют собой частичную информацию в рамках общей оценки.

В заключение надо назвать три комплекса вопросов, анализ которых позволяет распознать структурное развитие в биографии претендента:

  • структурные признаки биографии (общая тенденция развития, качественные выражения);
  • социальный уровень претендента (деловое влияние и связи);
  • типовая индивидуальная тематика (характерологическая и психологическая структура, влияющая на жизненный путь).

5. Графологическая оценка. Использование графологической оценки имеет как сторонников, так и противников применения данного метода. Полученные сведения и их соотнесение с выполнением поставленных задач весьма спорны и от этого метода можно ожидать лишь относительно небольшой вклад в информацию. Графологический отзыв сильно зависит от квалификации специалиста по этим отраслям.

6. Анализ документов кадрового учета. Трудовые книжки дают читающему объективную информацию о виде и продолжительности трудовых отношений, выполненных профессиональных и, возможно, руководящих заданиях. Продолжительность трудовой деятельности в одной области или возрастающая частота перемен мест указывает на степень надежности сотрудника и доверия к нему, на получение опыта работы в разнообразных областях. Тем не менее, свидетельства о, предыдущей деятельности на практике могут иметь весьма небольшое значение. И все-таки эти свидетельства, объективно говоря, представляют собой какую-то основу для общей оценки.

7. Дополнительные методы. Дополнительно к перечисленным документам по найму часто требуют еще заполнения анкеты соискателя. Эта анкета содержит все данные о личности в сжатой форме, что позволяет провести сравнение с другими претендентами и представляет собой документ для личного дела.

Рекомендации служат для проверки правдивости содержания сведений заявителя и страховки собственной оценки. Проверка

66

на практике может потребоваться в рамках представления у определенных профессиональных групп. В таком случае это может быть вспомогательным средством при оценке производственных способностей претендента.

Следующий очень распространенный метод подбора кадров - психологическое изучение способностей - проводится на многих предприятиях в общем масштабе или в отдельных целенаправленных группах. Методы отбора путем изучения психологических особенностей подразделяются на три области:

1. Биографический анализ: отзывы и анализ документов (рекомендации, биографии, свидетельства об окончании учебы и характеристика с работы); интервью; сюжетно-тематический метод; проектный метод; биографический опросный лист. Он призван дать ответ об индивидуальности данной личности. Из-за относительно хорошей надежности биографический анализ имеет большое распространение при отсутствии хорошего психологического объяснения.

2. Социометрический тестовый метод: тесты на интеллигентность, тесты личности; тесты на производительность; компьютерный метод проверки. Его применение целесообразно в условиях, когда необходимо проверить за короткое время большое число претендентов.

а) Тесты на интеллигентность относятся теоретически к очень надежным и действенным психологическим методам, так как особенно хорошо предсказывают успех профессионального обучения. Общий уровень интеллигентности для дифференциации высокоодаренных личностей позволяет определить, например, метод прогрессивных матриц продвинутости ("Advanced Progressive Matrices". Raven, 1972). Этот метод чаще используется как устный. Большой интерес представляет собой многомерная структура интеллигентности. Тестами для проверки специальных факторов интеллигентности являются, например, тест структуры интеллекта Айтхауэра; система проверки производительности Горна и др. Общий уровень интеллигентности можно вычислить по следующим структурным показателям: формирование суждения, индуктивное языковое мышление, комбинаторные

67

способности, способность языкового абстрагирования, наблюдательность, математическое мышление, теоретико-счетное мышление, способность воображения, способность к пространственному мышлению.

Система проверки производительности охватывает 14 шкал понятий: общее образование, способность к мышлению, логическое мышление, беглость речи, способность к пространственному мышлению, выявление сущности, владение данными зрительной памяти, умение распознать сущность по неполным данным, умение замечать ошибки. Существенная проблема для применения этих инструментов при селекции кадров является - неясный во многих случаях профиль требований рабочей области деятельности.

б) Тесты на концентрацию и производительность. Тесты на концентрацию должны измерять производственную способность при продолжительной концентрации и монотонной нагрузке, например, "Тест внимание - нагрузка", "Тест концентрация - производительность". Индекс при этих тестах получается из массы показаний, которые определяются скоростью обработки и безошибочностью, например, в ходе сложения цифр, перечеркивания букв или при решении простых арифметических задач.

в) Тесты по определению личности и интересов состоят из методологически весьма разнообразных методов, имеющих в своей основе различные теории личности и соответственно подчеркивающие многие ее параметры.

Для современной практики применения тестов личности при селекции кадров должны быть учтены следующие ограничения: тесты личности в сильной степени затрагивают каждую сферу человека так, что с точки зрения профессиональной этики и правовой допустимости применение таких методов может быть разрешено только в ситуациях, когда требуется обсуждение, а не отбор.

То же ограничение относится и к тестам интересов, так как желание выбрать определенную профессию уже ведет к образованию предварительно отселектированной группы претендентов. Кроме того, тенденция ответов претендента в направлении социальных

68

предпочтений может привести к ошибочным результатам.

Для получения действительно работающих суждений о пригодности и профессиональных успехах претендентов, разрабатываются специально связанные с деятельностью наборы тестов.

Все более возрастающее применение ЭВМ приведет в обозримом времени к более широкому применению многовариантных статистических методов в решении проблем отбора персонала. При этом различаются:

  • адаптивные тесты;
  • интерактивные программы по диагнозу поведения при принятии решения;
  • основанное на данных компьютера моделирующее устройство (диагноз поведения при решении проблемы и принятии решения, например в модели предпринимательства).

Адаптивные тесты характерны тем, что a priori не определяется, в каком порядке испытуемому предлагаются пункты теста. После каждого ответа с учетом информационной максимизации избирается оптимальный логически связанный вопрос из обширного пула вопросов. Испытуемый, таким образом, конфронтируется только с тестовыми вопросами, соответствующими его уровню способностей. Экономическая выгода заключается в сокращении продолжительности теста. Интерактивные программы для диагноза поведения при принятии решений позволяют понять и составить документы по тем знаниям, которые считаются важными, а также дают информацию по применяемым правилам принятия решения и характеристику процесса решения. Основанная на компьютерах система моделирования позволяет проводить диагноз поведения по принятию решения.

Тесты в кадровом менеджменте

На применение тестов при отборе персонала сегодня существуют две крайние точки зрения:

  • тесты - ничего не дают;

69

  • тесты - самый точный способ отбора, отменяющий необходимость применения других методов.1

К сожалению, в отношении к тестам сами руководители порой занимают не вполне обоснованную ангажированную (ошибочно заданную, запрограммированную) позицию. Кто-то - знакомый только с салонно-развлекательной разновидностью тестов, публикуемых в бульварной прессе регулярно на одних полосах с кроссвордами и астрологическими прогнозами - сам искренне убежден, что и все тесты чепуха, не дающая никакой надежной и ценной информации о человеке. Второй встретился на свою беду с горе-психологом, ничего незнающего, кроме психологического теста MMPI2 (см. ниже), перепугал этим тестом половину сотрудников организации и с треском вылетел по требованию того, на кого пало необоснованное подозрение о наличии... шизофрении.

В действительности, существует малоизвестная в нашей стране (в силу фактического запрета на использовании тестов в СССР) достаточно строгая математизированная экспериментальная наука "тестология". Она позволяет вполне однозначно установить, какой тест можно считать хорошим (на языке тестологии - надежным и валидным), а какой тест - плохим. Таким образом, дело не в самом методе тестирования вообще, а в том, каков конкретный тест и умеет ли им пользоваться человек, взявшийся за его проведение.

Тест - это просто инструмент. Он может быть хорошим и плохим, примененным правильно или неправильно. В промышленно развитых странах все профессиональные и психологические

70

тесты проходят сертификацию - независимую экспертизу независимыми специалистами. В некоторых случаях эти специалисты объединены в национальную психологическую ассоциацию, в других случаях - в специализированную тестологическую ассоциацию. И продавать эти сертифицированные тесты разрешается не каждому, а только специалистам, имеющим особую лицензию - на право работы в качестве практического психолога.1

К сожалению, в нашей стране подобная организация дела в зачаточном состоянии. Лишь немногие специалисты с профессиональным психологическим образованием знают, например, о существовании профессиональной ассоциации психологов России - Российском психологическом обществе (РПО). В своем существенно обновленном в 1994 году Уставе РПО предусматривает работу по проведению научной экспертизы (сертификации) тестов. Именно в документах РПО мы находим перечень требований к профессиональным тестам.

Расширенное использование MMPI

Этот тест, безусловно, занимает первую позицию по популярности в мировой психологии. Но этот тест разработан специально для пациентов психиатрических клиник и широко используется в практике частного психоанализа. При приеме нормальных здоровых людей в американские фирмы этот тест в последние годы не применяется! И по очень простой причине: люди, которые не нуждаются в психологической помощи, а хотят просто "преодолеть" тестовый барьер, отвечают в ситуации экспертизы (аттестационного тестирования) на MMPI некорректно.

Неадаптированные личностные тесты

Западные личностные тесты, в том числе более приспособленные для ситуации приема на работу - "16 Личностных факторов" Кэттелла 16PF, Калифорнийский личностный перечень - CPI,

71

Опросник Айзенка EPI, тест Майерс-Бриггс, основанный на типологии Юнга - для корректного применения в нашей стране нуждаются в серьезной доработке - так называемой культурной и психометрической адаптации. Далеко не со всеми подобными тестами такая работа проведена. Например, в лаборатории РПО в течение 5 лет производилась работа по адаптации теста 16PF (собраны и статистически проанализированы ответы представительных выборок из тысяч испытуемых на каждый из 187 вопросов опросника). Но в последние 5 лет в Россия произошли такие перемены, что адаптированная версия уже безнадежно устарела. Цена же, которую приходится платить Институту Кэттелла за право легально произвести адаптацию обновленного 5-го издания 16PF, слишком высока и фактически превосходит себестоимость разработки аналогичного по своей ценности отечественного опросника (в лаборатории уже завершена разработку двух параллельных форм такого теста - 16РФ - "16 русскоязычных факторов").

Отсутствие тестов достижений

В развитой западной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют не личностные тесты (они хороши для индивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общих и специальных способностей, а также профессиональных знаний и умений - тесты интеллекта и тесты достижений. Эти тесты имеют задания, в которых, как правило, дается один правильный ответ среди ряда ложных. В отсутствие определенных знаний и способностей изобразить желательный результат по этим теста испытуемому очень трудно. Но в России крайне мало оригинальных или адаптированных тестов такого типа. Опять же легко можно столкнуться с псевдотестами - есть более или менее корректные задания, но ключи и нормы к ним просто выдуманы.1

Проективные тесты

Когда испытуемый сочиняет рассказ, порождает словесный ассоциации, рисует дерево или человека, он может породить стандартный

72

или оригинальный рассказ, банальную или вычурную ассоциацию - корабельную сосну, или склоненное, как плакучая ива, дерево, толстого или тощего очкарика, детализированный или схематичный рисунок и т.п. Эти особенности рисунка оказываются нередко симптоматичными. Но... далеко не всегда. Дело в том, что так называемая "проекция" (воплощение в творческой продукции внутренних проблем, испытываемых автором) возникает вовсе не у всех и не "по заказу", хотя подобные тесты и называются "проективными". Психолог должен обладать большим опытом, чтобы не ошибиться при использовании подобных тестов. А специалист без психологического образования вообще не должен применять этих тестов.

Таким образом, тесты могут быть полезными только при их грамотном применении подготовленными к этому специалистами.

3. Метод Assessment-Center1 (АС). Данный метод служит:

  • подбору профессиональных и руководящих кадров внутри и вне предприятия;
  • в рамках анализа потенциала выявлению руководящих способностей или определению потенциала для других рабочих мест, требующих более высокой квалификации;
  • анализу потребностей подготовки и усовершенствования кадров.

Дополнительный эффект от применения этого метода - повышение социальной компетентности наблюдающего. Термин "Assessment" обозначает всеохватывающую оценку индивидуума, причем необходимая информация получается с помощью различных упражнений.

В конце 70-х гг. в западных странах все большее распространение при подборе персонала получает новый метод его оценки - "Assessment-Center". В его состав входят уже известные и апробированные на практике тесты, что позволяет рассматривать данный метод не как один, а как комплекс (конгломерат) методов.

73

Метод Assessment-Center может быть определен как система методов (технологий) квалифицированного определения результатов поведения, и соответственно, недостатков в поведении, которые применяются несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее установленными конкретными требованиями к ним. Для дальнейшего содержательного описания имеет смысл обратиться к нескольким важным признакам и характерным основным принципам.

Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области применения. Однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это обусловило появление метода "Assessment-Center", структура которого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности (табл. 8).

Таблица 8

Структура метода Assessment-Center (AC)

Участники Как правило, 8 - 12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки - до 15 - 20
Наблюдатель На 2 - 4 оцениваемых 1 - 2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность В зависимости от области применения и цели 2 - 4 ДНЯ
Составные части Индивидуальные упражнения Интервью, связанные со специальностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемый
"почтовый ящик" и другие задания Групповые упражнения Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подготовка специалиста) В индивидуальной и социальной областях

74

Фактор 1 . Управление социальными процессами Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность
Фактор 2. Систематизация мышления и действий Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
Фактор 3. Активизация Самостоятельность
Фактор 4. Выраженность Способность к самовыражению. Убежденность.

Использование системы методов АС, как и видов тестов, зависит от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования, так как речь идет о многодневном тестовом исследовании, в процессе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся из должностных обязанностей или перечня требований к должности, называемого профессиограммой. Она представляет собой "портрет" идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способности выполнять служебные функции и играть социальные роли (блок формирования менеджера) и перечни видов и требований к деятельности (задающий блок). Профессионограмма может быть теоретической и эмпирической. Первая основана на нормативных документах и представляет собой набор квалифицированных характеристик. Ее слабое место - сосредоточенность на формальных, анкетных данных. Вторая составляется путем изучения реальной группы лиц и разрабатывается совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу.

АС - один из самых дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому к нему прибегают при выборе кандидатов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если необходимо выявить особенно одаренных.

Метод АС - это мероприятие типа семинара, в котором принимает участие группа кандидатов. Процедура, представленная на рис. 18., включает как одиночные, так и групповые задачи, моделирующие

75

реальные ситуации. Для этого на этапе подготовки определяется профиль требований, набор применяемых методов определения пригодности, отбор и тренировка наблюдателей (асессоров).

Рис. 18. Процедуры оценки с помощью метода Assessment-Center.
Рис. 18. Процедуры оценки с помощью метода Assessment-Center.

Профиль требований должен объективно и точно отражать требуемую квалификацию. Подлежащий разработке каталог признаков требований, которые должны быть ориентированы на деятельность и поведение, не должны содержать ни одного признака,

76

который бы не отвечал требованиям метода определения пригодности. Рамки требований образуют базис для определения пригодности, которые должны дать возможность прогноза конкретного поведения кандидата.

Упражнения системы методов АС представлены в письменной и устной форме. К устным упражнениям относятся "почтовый ящик", деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью, к письменным - тесты на оценку личности, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуникабельность и т.д. (см. рис. 19).

Наименование
инструмента
Оцениваемые качества
  • 1. Самопрезентация
  • участника
  • Умение выступать
  • Умение отвечать на вопросы
  • Стрессоустойчивость
  • 2. Деловая игра
  • "Финансовая
  • система"
  • Лидерские качества
  • Аналитические способности
  • Умение убеждать
  • Способности и навыки для работы в команде
  • 3. Деловая игра
  • "Неформализованная
  • дискуссия"
  • Лидерские качества
  • Аналитические способности
  • Умение убеждать
  • Способности и навыки для работы в команде
  • 4. Тест на
  • смысловое восприятие
  • и запоминание
  • экономической
  • информации
  • Способности к восприятию и запоминанию
  • экономической информации
  • 5. Деловая игра
  • "Аукцион"
  • Способности к анализу, прогнозированию и
  • планированию
  • Коммерческое чутье (умение видеть выгоду)
  • Стрессоустойчивость
  • Обучаемость
  • Способности и навыки для работы в команде
  • Способности к исходящей письменной коммуникации
  • Самокритичность
  • 6. Интеллектуальный
  • структурный тест
  • (ИСТ-М)
  • Оценка общего коэффициента развития интеллекта (IQ) и его составляющих (логика, анализ, синтез, способности к умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания)

77

  • 7. Тест рисуночной
  • ассоциации
  • С. Розенцвейга
  • Модели поведения в ситуациях конфликта
  • 8. Деловая игра
  • "Торговая сделка"
  • Коммерческие способности
  • Умения и навыки по ведению переговоров
  • Способности и навыки работы в команде
  • 9. Деловая игра
  • "Вертушка общения"
  • (разработчик
  • В.К. Тарасов)
  • Умение оказывать влияние на других и "продавливать" свою точку зрения
  • Стрессоустойчивость
  • 10. Игровая имитация
  • "Стресс"
  • (разработчик
  • В.К. Тарасов)
  • Готовность принимать вызов, амбициозность
  • Стрессоустойчивость
  • 11. Перекрестная
  • социометрическая
  • оценка
  • Получение комплексного профиля деловых и личностных качеств (10 - 15 качеств)
  • 12. Тест
  • "Самооценка
  • по шкалам"
  • Психологическое благополучие человека
    Адекватность самооценок
    Жизненные приоритеты
  • 13. Письменное
  • упражнение
  • "План отпуска"
  • Способности к планированию
  • Способность к исходящей письменной коммуникации
  • 14. Упражнение
  • "Передача
  • информации"
  • Способности к входящей и исходящей устной коммуникации

Рис. 19. Возможные инструменты (технологии) для включения в центр оценки персонала (Assessment-center - AC).

При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5 - 15 мин, должны вступить в деловую беседу.

Доклады и презентации предполагают освещение определенной темы, предлагаемой наблюдателем или выбираемой кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или абстрактный характер, например, "Деньги", "Качество", "Успех".

Составной частью системы методов АС являются также самопрезентации.

Групповая дискуссия - обязательная составная часть каждого метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной темой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии

78

с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы так же имеет широкий спектр - от тривиальных до комплексных и оригинальных.

Число участников дискуссии ограничено (4 - 6 чел.). Задача 5 наблюдателя - выявить следующие качества ее участников:

  • способность производить впечатление во время разговора (ораторское искусство);
  • ангажемент - приглашение артиста для участия в спектаклях;
  • аналитические способности;
  • понимание, восприятие информации;
  • творческий подход к делу;
  • яркость мыслей, высказываний, мнений;
  • деловой подход, целеустремленность;
  • способность работать в коллективе.

В технике кадрового регулирования особое место занимают инструменты межличностного общения. Их особенность в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается психологами, социологами, педагогами и даже системными аналитиками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных научно-практических направлений приходится действовать тому, кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью, которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает дискуссии, дебаты, диспуты, но прежде всего предполагает наличие общего поля мышления или взаимоотношений.

Интервью - это беседа в форме вопросов и ответов по заранее намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной эмпирической информацией для принятия соответствующего решения. Причем результатами являются не только ответы, но и вопросы, которые задает поступающий на работу. В США, например, кандидат на должность во время интервью задает вопросы: "Выплачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудников?", "Есть ли в фирме свой детский сад?", "Поощряет ли руководитель открытое обсуждение проблем?", "Каковы технологии

79

карьеры и шансы на повышение по службе?", "Организованы ли сотрудники по службе?", "Организованы ли сотрудники в проектные группы?" Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.

Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие знания и навыки нужны для работника вакантной должности. Имеются в виду:

  • основные обязанности, права и ответственность;
  • взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим персоналом управления;
  • возможность сделать карьеру;
  • условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетворенности трудом.

Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию на требования к занимаемой должности.

Возможности кандидата определяются с учетом его:

  • компетентности и опыта;
  • коммуникабельности;
  • способности вписаться в конкретную группу или цех.

Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду с самооценкой возможностей кандидата его производственные навыки, образование, интересы и другие области, которые не представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым. Однако его как инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.

Основное преимущество интервью - возможность непосредственного общения - может перейти в свою противоположность. Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успешному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой успех коррелировать с будущим успехом в производственной деятельности?

Источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие

80

(должен говорить не более 15% всего времени); несистемные подходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи не должны влиять на решение).

Один из методов АС - письменное упражнение "почтовый ящик". В процессе его выполнения каждый участник должен быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требуется принятие как можно большего количества решений. На выполнение теста участнику отводится 1ч, за который он должен все свои решения обосновать письменно. После оценки результатов каждому участнику предоставляется возможность послетестовой беседы для пояснения принятые им решения. Наблюдателю же предоставляется возможность определить, насколько твердо участник придерживается и насколько аргументированно отстаивает свое решение.

В России метод АС применяется крайне редко и преимущественно в дочерних компаниях транснациональных корпораций. Основные причины:

  1. Метод возник и получил развитие за рубежом. Многим российским руководителям и специалистам по персоналу он известен недостаточно.
  2. Очень узок круг организаций, могущих предложить компаниям услуги по оценке персонала методом Assessment-Center.
  3. Высока стоимость оценки при ее проведении силами привлекаемой организации - обычно не менее $ 150 за одного оцениваемого.
  4. Для большинства компаний практически невозможно получить необходимое методическое обеспечение и подготовить собственных специалистов для проведения оценки методам АС. До сих пор это можно было сделать в российском отделении SHL, но стоимость этого слишком высока для большинства российских компаний (порядка 6 - 8 тыс. долл.). Однозначная действенность метода до сих пор не доказана.

На практике только немногие кандидаты, успешно прошедшие АС, достигли высокого положения. И наоборот, те, кто показал менее хорошие результаты при повышении квалификации через АС, впоследствии все-таки сумели преуспеть. Очень существенная

81

причина для переоценки роли АС в литературе - невнимание ко многим определяющим факторам окружающего мира. Хотя эти факторы лежат вне личностных качеств руководителя, они, однако, имеют решающую роль в отношении эффективного труда в предпринимательстве (например, организационное окружение, ценности и нормы, а также личные связи).

Собеседование - это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом. Его проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальника. Этот способ не позволяет достаточно объективно оценить кандидата. Вопросы, задаваемые кандидату, должны быть подготовлены заранее. Цели собеседования две:

  • 1) основная - получение информации о кандидате, поэтому следует терпеливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе;
  • 2) вспомогательная - информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику.

Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации кандидата личным представлениям о нем, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые возникли или могут возникнуть.

Известные методы собеседования рассмотрены ниже.

  1. Британский - основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование: "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?" Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, он быстро принимается.

82

  1. Немецкий - основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят обязательные строгие процедуры, разделенные во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.
  2. Американский - водится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. Обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он (метод) позволяет выявить скрываемые недостатки личности, недопустимые для работы в конкретной фирме.
  3. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование слабое средство выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве

83

своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не идеальный метод, несмотря на широкое его распространение. Поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора.

Процесс приема на работу при помощи собеседования может быть представлен в виде пирамиды на рис. 20.

Рис. 20. Этапы приема на работу при помощи собеседования.
Рис. 20. Этапы приема на работу при помощи собеседования.

Количество и порядок этапов проведения собеседований могут изменяться и зависят от корпоративной политики организации.

Основная цель отборочного собеседования (или интервью) - получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Если собеседование проводят несколько специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная "сфера" деятельности, и каждый из них

84

должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Ваша цель - получить информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первое необходимое умение - умение задавать вопросы.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

  • сможет ли кандидат выполнять данную работу;
  • будет ли он ее выполнять;
  • подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим).

Ответы на эти вопросы создают основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Все эти характеристики верны. Но задумаемся над такими вопросами:

  • не случаен ли этот набор характеристик;
  • не перекрываются ли одни из них другими;
  • как возможно их адекватно оценить.

С учетом трудностей ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Если сделать это незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, нужно убедится, что все сказанное не оставило сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени нужно быть готовым "прозондировать" и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например,

85

выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но важно делать это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе формируется мнение о кандидате. Таким образом, второе, что должен уметь специалист по персоналу - это контролировать ход собеседования, т.е. так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Умение слушать - это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Собеседование - это восприятие органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если "рецепторы" не реагируют надлежащим образом или, что еще хуже, если решение уже принято, то вся эта деятельность будет бесполезна. Кстати, это одна из причин, почему собеседование ненадежный инструмент отбора кадров.1

Таким образом, третье важное умение - умение слушать (слушать - значит принимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют различные приемы2, помогающие с большой эффективностью направлять процесс собеседования. Конечно они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, если вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопросы или заканчивая свою реплику:

  • смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;
  • не прерывайте говорящего;
  • не делайте длинных пауз;
  • задавайте более общие, открытые вопросы;
  • занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

86

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый подробнее высказывался по предлагаемой теме, то:

  • высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
  • выражайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то:

  • согласитесь с ним;
  • смотрите в сторону;
  • наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования.

  1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о "хорошем" кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.
  2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.
  3. На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная, информация о претенденте.
  4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
  5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

После сбора всей требуемой информации, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

  • необходимо предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, что было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента, все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);
  • предложить претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

Только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожить, по каким вопросам достигнуто

87

соглашение или взаимопонимание. Четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

Очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схемы), существующие в практике работы кадровых служб, в частности Германии, включают следующие требования:

  • образование;
  • профессиональный опыт;
  • поведение, манера держать себя;
  • целеустремленность и мотивация к нововведениям;
  • стремление к получению информации и интеллектуальные способности;
  • культура делового общения;
  • общее соответствие должности.

В большинстве случаев предприятия пользуются руководством по ведению собеседования перед приемом на работу, состоящим из стандартных вопросов, чтобы как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций такого руководства.

1. Приветствие и вхождение в собеседование:

  • приветствие кандидата и представление участников собеседования;
  • вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприятной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе.

2. Представление (презентация) предприятия и должности:

  • краткое сообщение об организации, ее рынках, активности; информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.);
  • возможности служебного роста на этой должности.

3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы:

  • Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении!

88

  • Почему Вы претендуете на это место?
  • На чем основано доверие к нашей отрасли?
  • Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?
  • Какие отрицательные моменты Вы видите в этой должности?
  • Ваши ожидания от работы у нас?

4. Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кандидата, например:

  • Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны!
  • Каковы наибольшие успехи и неудачи?
  • Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?
  • Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?
  • Как Вы можете охарактеризовать сами себя?
  • На какой ступени профессионального развития Вы хотите находиться через пять лет?
  • Что Вы читаете?

5. Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового соглашения:

  • заработная плата;
  • время вступления в должность;
  • испытательный срок;
  • время работы (срок договора);
  • размер отпуска.

6. Заключение:

  • благодарность за беседу;
  • определение времени принятия решения.

Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:

  • а) более тщательную подготовку интервьюеров, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, составленным в результате проведенного анализа предлагаемой работы;

89

  • б) использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, "моделирующих" технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;
  • в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы;
  • г) более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. Существуют тесты для оценки следующих характеристик:
    • профессиональная подготовка - знания и навыки;
    • интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;
    • наклонности - специальные качества, такие, как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;
    • личностные качества - аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека - интроверт или экстраверт и т.д.;
    • физические характеристики.1

Ответ на то, что стоит за вопросами, задаваемыми кандидатам на собеседовании, - дают сами руководители служб управления персоналом.2

90

Сергей БАГУЗИН, директор по развитию, "Ланит":

"Из 200 вопросов, имеющихся в нашем арсенале, 100 - каверзные. Ответы, которые я получаю от кандидата, должны составить довольно цельную картину, позволяющую определить:

  • а) способен ли человек выполнять свои должностные обязанности,
  • б) хочет ли он их выполнять,
  • в) управляем ли он.

Безусловно, предпочтение оказывается тем кандидатам, которые в ходе интервью раскрываются как творческие личности с большим потенциалом и, несомненно, имеет значение, есть ли у соискателя реальное желание и силы хорошо работать и развивать наш рынок."

Илья ПАРАМОНОВ, директор по развитию,
"Центр делового развития":

"Для меня имеет большое значение то, как человек отвечает на вопросы, как он проявляет свои качества внешне. Важны и культура речи, и структурированные, а незапутанные ответы. Перед поступлением на работу человек должен четко представлять себе свои функциональные обязанности и дать понять это интервьюеру в беседе Часто я предлагаю кандидату описать комнаты своей квартиры. Это психологическое упражнение помогает сделать массу открытий по поводу того, к какому типу человек принадлежит, кем он является - генератором идей, исполнителем, руководителем или может считаться "универсалом"

Лариса ВИНОГРАДОВА, менеджер по персоналу,
"Астра-Пейдж":

"Я обычно прошу человеке рассказать о себе Мне интересно, как человек оценивает себя, свою жизнь, с какого момента начинает свой рассказ - с детства или сознательного возраста Этот автобиографичный рассказ позволяет выявить, что человек из себя представляет, насколько он нацелен на карьеру, соответствуют ли его истинные личные качества указанным в резюме. Иногда я спрашиваю, чем занимается его супруга или супруг - это довольно личный вопрос, и мне важен даже не сам ответ, а реакция человека. Если он отвечает открыто, не смущаясь - это

91

только плюс в его пользу. Многое может сказать специалисту по человеческим ресурсам ответ на вопрос "Назовите ваши недостатки". Если я слышу ответ, явно вычитанный из книжки, или что-то вроде "С трудом переношу выходные и праздничные дни", то исход собеседования становится для меня очевиден".

Дина ДЬЯКОВА, директор по персоналу, "Port.ru":

"Даже за стандартными вопросами всегда стоит что-то большее. Профессиональные специалисты по персоналу из короткого ответа кандидата вынесут многое. Например, за вопросом об образовании стоит вопрос о культурном уровне кандидата, в какой среде он жил; вопрос об опыте работы помогает сделать выводы о профессионализме кандидата; вопрос, почему человек ушел с предыдущего места работы, позволяет много узнать о мотивации. Есть у меня и любимый вопрос при ответе на который теряются очень многие: "Во сколько вы себя оцениваете?". Обычно я вижу удивленный взгляд, а потом мне называют совершенно немыслимую сумму. А некоторые, наверное, считают себя вовсе бесценными. Между тем, этот вопрос помогает оценить, насколько трезво человек оценивает свои нынешние возможности и свой потенциал"

При проведении собеседования важно роль второй стороны - работника ищущего работу.

Перед встречей, наведите справки о предлагаемой вам должности или сфере деятельности, об организации; позаботьтесь располагать достаточным временем для собеседования; имейте наготове адреса рекомендующих вас лиц, известите их заранее о возможности обращения к ним с вопросами относительно вас; будьте готовы к разговору о вашем прежнем работодателе, даже если вам с ним не повезло; старайтесь быть раскованным.

Во время встречи:

  • уместно уточнить и дополнить ранее полученные сведения о будущей работе;
  • поинтересуйтесь, кто вами будет руководить и кто будет подчиняться вам;
  • выясните, какими ресурсами вы будете располагать на новой работе. Иногда работодатель ставит перед приглашаемым очень серьезные задачи, не обеспеченные реальными средствами для их решения;

92

  • спросите, будет ли вам дано право самому принимать решения и в каких пределах;
  • узнайте возможности повышения квалификации и перспективы роста;
  • попросите показать ваше рабочее место;
  • уточните свой режим работы;
  • очень осторожно, тактично выясните о дополнительных выплатах и льготах.1

От нашего умения и желания искать компромиссы во время собеседования, проявлять определенную гибкость в своих требованиях, предъявляемых к будущей работе, зарплате и лично к работодателю, во многом зависит успех трудоустройства.

На практике же многие соискатели даже в наше непростое время склонны к завышению своих профессиональных навыков и опыта, следовательно, и своих требований.

На первом месте в ряду этих требований стоит, конечно зарплата, см. рис. 21 и Приложение 1. О чем некоторые соискатели и сообщают буквально с первых слов телефонного или личного собеседования. Довольно часто эти слова оказываются последними, которые вам будет позволено произнести. Работодатель мгновенно делает вывод, что зарплата для вас - главное, а работа "как-нибудь потом".

За какую зарплату вы бы согласились работать? (в процентах от числа опрошенных)2

93

Если зарплата не вполне устраивает соискателя, можно услышать возмущенный крик души: "Да вы что? Какой смысл работать за эти деньги, если на них невозможно прожить в наше время?" Это умозаключение кажется вполне логичным, но только вам, а не вашему будущему шефу. Ведь он платит вам деньги не "за красивые глаза", а за работу, которая, с его точки зрения, стоит столько, сколько он сказал, и ни копейки больше.1

94

Далее соискатели требуют, чтобы положение фирмы было стабильным. Конечно, кто же хочет работать в "шарашкиной конторе", способной развалиться в любой момент? Никому не хочется искать работу 3 - 4 раза в год. Но времена, когда человек мог прийти после школы или института на предприятие, проработать там всю жизнь и с почетом уйти на пенсию, канули в безвозвратное прошлое. После кризиса 1998 г. некоторые считавшиеся солидными и успешно развивающимися фирмы (например, коммерческие банки) вынуждены были сократить 30 - 50% своего персонала. Люди выходили на рынок труда целыми коллективами (отделами, службами), искать работу вынуждены были не самые ленивые или малоквалифицированные специалисты. Остается сказать, что в нашей жизни нужно быть готовым ко всему, и рассчитывать в основном на свои голову, руки и деловую хватку.

Еще, с точки зрения соискателей, бывает работа "престижная" и "не очень". Понятие престижности формируется обществом, средствами массовой информации, уровнем предлагаемой зарплаты, востребованностью на рынке труда, но не все понимают, что за глянцевой картинкой стоит тяжелый и не всегда привлекательный для конкретного соискателя труд.

Вот, например, секретарь - достойная профессия для девушек и молодых женщин, прекрасная возможность себя показать и людей посмотреть. А вы знаете, какая психологическая нагрузка стоит за этой возможностью? Попробуйте-ка одновременно справиться с четырьмя (и более) звонящими телефонами, десятком посетителей, ожидающих в приемной встречи с шефом вот уже 20 минут, и с самим разъяренным начальником, требующим положить на стол напечатанный документ, потому что он немедленно уезжает. Вот он сейчас уедет (понятно, у него срочное дело), а секретарю придется улаживать конфликт с посетителями, оставаясь при этом милой, обаятельной и привлекательной. С такой железной выдержкой, стрессоустойчивостью, умением работать в "аварийных" ситуациях и под давлением, ладить со всеми и всегда берут только в дрессировщики тигров или в космонавты.

Конечно, эта работа состоит не только из негативных моментов. Есть в ней и комплименты посетителей, и благодарность начальника

95

за хорошую, работу, но заслужить эту благодарность непросто! И так в любой самой престижной работе.

Далее в списке требований наших соискателей к будущей работе стоит компетентный, вежливый и все понимающий начальник. Такие начальники, конечно, встречаются, но это большая производственная и жизненная ценность. Обычно в противовес такому начальнику у него жесткий, требовательный и даже грубый заместитель. Или наоборот: авторитарный начальник и демократичный заместитель. Это как вам будет угодно, но равновесие соблюдается почти всегда - в этом залог успешной работы компании.

Потом, естественно, все хотят работать в хорошем коллективе. Многие из нас проводят на работе большую часть своей жизни, и очень хочется, чтобы это время протекало в обществе людей, приятных во всех отношениях. Коллектив может быть хорошим и даже таким, как вам хочется: смешанным, мужским (мечта многих юных соискательниц), молодежным или дружным, но не стоит забывать, что коллектив состоит из отдельных его членов, а характеристика "свой парень" или "прекрасный человек" не определяющая при приеме на работу. Ладить же вам придется со всеми без исключенияю. Немаловажное значение имеет, какой человек вы сами: легко ли находите общий язык с людьми, не слишком ли озабочены решением собственных проблем за чужой счет, умеете ли гасить намечающиеся конфликты или стараетесь раздуть их до невероятных размеров.

Далее следует вопрос о карьерном росте и профессиональных перспективах. Амбициозные молодые соискатели, получившие престижное высшее образование, выдвигают это требование одним из первых. Что ж, такая цель достойна уважения, но что делать работодателю, если в современных условиях он и сам не знает, чего ждать от нашей жизни и правительства, если ему самому приходится работать по принципу: "Поживем, посмотрим, в какую сторону все двинется...1

96

Еще - режим работы. "Я могу работать только до 18.00 и ни минутой больше, потому что у меня семья, маленький ребенок, вечерний институт, насыщенная личная жизнь и т.д. и т.п." А я хочу за свою сегодняшнюю зарплату работать не более 2 часов в месяц, да и то когда есть желание и настроение поработать! Хочу, но не получается. Получается другое. Сев за письменный стол около 6 часов утра (я довольно часто работаю дома) в любой день недели и, посмотрев на часы, по окончании работы, я иногда с трудом соображаю, какое сейчас время суток. Ориентироваться приходится, взглянув в окно. Даты и дни недели определяю по ежедневнику, сверяясь с расписанием занятий, сроками сдачи статей и деловых встреч. Не дай Бог что-нибудь забыть, пропустить или кого-нибудь подвести! Не могу сказать, что мои близкие в восторге от такого ритма моей работы, но ничего, как-то приспособились, привыкли, так как понимают, что свою работу я люблю и вряд ли оставлю в ближайшее время, да и кушать очень хочется.

Ко всему вышеперечисленному следует добавить социальные льготы. Далеко не все соискатели ограничивают свои требования проездным на метро или бесплатным обедом в офисе.

Расположение работы на минимальном расстоянии от места жительства - еще одно часто встречающееся пожелание. "Я не могу ездить на работу 1 час 15 минут - 1 час 20 минут в один конец. Найдите мне работу поближе к дому, но за ту же зарплату", - вот такой разговор я услышала в кадровом агентстве. Предлагаемая зарплата была достаточно высокой, а у соискательницы почти отсутствовал профессиональный опыт. Вполне понятно и объяснимо, когда кандидат на должность не согласен тратить на дорогу около двух-трех часов - ему понадобится полдня, чтобы прийти в себя после такого переезда, а потом можно начинать готовиться к отъезду домой. Но требовать от менеджера кадрового агентства найти работу чуть ли ни в соседнем подъезде вашего дома - согласитесь, это абсурд! Час-полтора - нормальное время для поездки на работу в нашем огромном городе. И когда выбор невелик, стоит попробовать поездить.

97

Фирмы ведь тоже часто меняют свое местоположение, и, возможно, вам повезет в дальнейшем.

Этот список может быть бесконечным, но ни один работодатель не даст вам огласить его до конца. Поэтому настройтесь заранее, четко сформулируйте свои требования, стараясь свести их к разумному минимуму и выработать компромиссные решения на случай ответа: "Нет, этого мы вам обещать не можем".

Чтобы определить объем своих требований и возможных компромиссных решений, возьмите чистый лист бумаги, перегните его пополам вдоль. Слева перепишите свои требования к будущей работе в порядке их важности для вас. Напротив, справа, вам придется указать те "жертвы", которые вы готовы принести ради удовлетворения своих требований. Причем одно должно полностью уравновешивать другое. Если вам нечем "пожертвовать" ради получения высокой зарплаты, можете смело вычеркивать ее (высокую зарплату) из своего списка.

Чтобы было понятно, приведем в качестве примера баланс требований и "жертв":

Интересная, творческая работа, возможность самореализации 16-18 - часовой рабочий день, сверхжесткие сроки выполнения, огромные умственные и психологические нагрузки, минимум личного времени

Можно поменять "плюс" и "минус" местами, и тогда получится:

Строго нормированный рабочий день, минимум нагрузки, большой объем личного времени Низкая заработная плата, отсутствие морального удовлетворения и профессиональных перспектив, неинтересная, рутинная работа

Безусловно, есть личности, успешно сочетающие напряженную работу с не менее напряженной личной жизнью.

После обработки результатов собеседования, а также анализа результатов предварительного тестирования, изучения биографических и профессиональных сведений всех участников конкурса

98

составляется итоговая таблица, в которой претенденты на вакансию располагаются в порядке убывания общей суммы баллов.

Если у первого претендента явный перевес в баллах по сравнению с другими, то вопрос о его трудоустройстве решается автоматически. Гораздо сложнее обстоит дело, если у нескольких претендентов, занимающих первые строчки таблицы, окажется одинаковая сумма баллон. В этом случае без повторного собеседования и тестирования уже не обойтись. Вопросы для повторной беседы и дополнительные тесты должны отличаться от ранее используемых.

Ситуация после проведения этих мероприятий может выявить явного фаворита, а может потребовать нового собеседования, если состояние таблицы не изменится. Поэтому необходимо прогнозировать такую ситуацию и иметь в резерве не только дополнительные профессиональные и личностные вопросы и тесты, но и дополнительные критерии отбора.

Таблица претендентов, не прошедших конкурсный отбор, некоторое время сохраняется, так как содержащаяся в ней информация может использоваться в дальнейшем при найме персонала, к которому предъявляются менее строгие требования. Информация о претендентах, получивших меньше всех баллов или имеющих по каким-либо тестам оценки, совершенно не согласующиеся с политикой фирмы относительно персонала, из таблицы удаляются. А сами претенденты получают отказ от повторных попыток трудоустройства в данной фирме.

99


1 При этом ставя задачу на подбор персонала необходимо учитывать, что затраты на переподготовку одного специалиста примерно в два раза меньше, чем поиск нового специалиста.
2 Процедура отбора персонала рассматривается в общем виде, т.е. без дифференциации по целям отбора (на должность, в загранкомандировки или для аппарата управления). Поэтому в дальнейшем изложении будет фигурировать один параметр - рабочее место, поскольку это понятие в равной степени можно отнести к профессии токаря, или кладовщика, или к должности начальника любого отдела. Специфика каждого рабочего места найдет отражение в аттестационных признаках. - Прим. авт.
1 Сегодня мнение о потенциале, психологических и профессиональных характеристиках того или иного кандидата зачастую выносится на основе необоснованно используемых устаревших тестов и опросников сорокалетней давности, которые к тому же не приспособлены к оценке персонала в ситуации профотбора или на основе неструктурированного собеседования или просто "беседы", позволяющей составить лишь поверхностное впечатление о претенденте. - Прим. авт.
2 MMPI - опросник Миннесотского многомерного личностного перечня. - См.: Ахмеджаков Э.Р. Психологические тесты. - М.: Светотон, 1995, с. 39 - 46.
1 См.: Шмелев А.Г. Тесты в кадровом менеджменте. - М.: Центр "Гуманитарные технологии", 1998.
1 См.: Шмелев А.Г. Тесты в кадровом менеджменте. - М: Центр "Гуманитарные технологии", 1998.
1 Assessment center - многоплановый подход к оценке работы и потенциальных возможностей (Розснберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. М: ИНФРФ-М, 1997, с. 33).
1 Управление персоналом. С-Пб, 1999, с. 153.
2 Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997, с. 249.
1 Управление персоналом в организации / Под. ред. А.Я. Кибанова 1997, с. 177.
2 См.: Работа сегодня, 2000, 13 марта.
1 После окончания собеседования следует поблагодарить того, кто с вами беседовал. Выразите заинтересованность в получении данного места и желание работать в этой организации. Выразите надежду, что о вас вспомнят при появлении вакансии. Самое тяжелое испытание - это ожидание результатов собеседования. Надейтесь на благополучный исход, но не забывайте, что не вы один претендуете на вакантное место. Думайте о следующем шаге в поиске работы, чтобы неудача не застала вас врасплох. - Прим. авт.
2 Экономика и жизнь, 2002, № 7, с. 31
1 В России много предприятий, на которых работники получают зарплаты в два-три раза ниже прожиточного минимума. В 2001 г., по данным Госкомстата, 1,4% работающих в России получали до 500 руб. в месяц, 4,1% - от 500 руб. до 750 руб., 6,4% - от 750 руб. до 1000 руб.
"Установленный ООН для Европы минимальный уровень дохода - 4 $ в день. То есть официально установленная черта бедности в Европе - 120 $ в месяц. У них это - нищета. А у нас 120 $ - это средняя зарплата по стране", - Ведомости, 2002, 6 марта Б. 8.
1 Надейтесь на благополучный исход, но не забывайте, что не вы один претендуете на вакантное место. Думайте о следующем шаге в поиске работы, чтобы неудача не застала вас врасплох. - Прим. авт.
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.