РАЗДЕЛ I. Рынок труда организации

1.1. Прием персонала

Рынок труда - это динамичная система социально-экономических отношений, складывающихся по поводу формирования, потребления, распределения и перераспределения рабочей силы, ее найма и оплаты, регулируемых правовыми нормами и проявляющихся как метод управления трудовыми ресурсами. Эксперты МОТ рассматривают его как экономические отношения, отражающие уровень развития и баланс интересов работодателей, трудящихся и государства. При определении рынка труда представители МОТ основной упор делают на то, что на рынке труда предприниматели и трудящиеся совместно ведут переговоры - коллективные или индивидуальные - относительно заработной платы и условий труда.

В общем виде система рынка приведена ниже.

Рынок труда служит сферой обмена способности к труду на соответствующий стоимостной эквивалент. Свободный рынок труда предполагает установление цены на рабочую силу в точке пересечения функций спроса и предложения, установления оптимума между ними. Следовательно, рынок труда сфера реализации трудового потенциала, преимущественно на договорных отношениях.

Система "рынок труда" многомерна (см. рис. 1). В ней находят свое отражение следующие социально-экономические процессы:

  • профессиональная подготовка персонала;
  • профессиональный отбор;
  • материальное стимулирование и оценка результатов;
  • переобучение и найм;
  • ценообразование и маркетинг и др.

Кроме того, система рынка труда состоит из множества взаимосвязанных подсистем (результативность и производительность, оплата и нормирование труда и т.д.)

12

13

14

Рис. 1. Система рынка труда
Рис. 1. Система рынка труда

1 Рекрутинговые агентства выступают на рынке труда как предпринимательские организации, главная цель которых, получение прибыли от своей деятельности, а не решение социальных задач, как у службы занятости.

15

С точки зрения экономическою содержания, процесс функционирования системы рынка труда - это совокупность отношений между свободными трудоспособными владельцами рабочей силы, нуждающимися в работе по найму, и физическими или юридическими владельцами средств производства, предъявляющими спрос на рабочую силу по поводу распределения, перераспределения, найма и включения рабочей силы в процесс производства с целью обеспечения занятости и получения соответствующего дохода.

Формирование рынка труда, как и любого аспекта экономической жизни общества, обусловливается основными закономерностями функционирования рыночной экономики. Однако есть и существенные особенности, связанные с тем особым товаром, продаваемым на рынке труда - рабочей силой.

Современный рынок труда требует взаимоувязанных действий в области инвестиционной, технической и социальной политики; серьезных финансово-кредитных мер по созданию новых рабочих мест, отвечающих представлениям человека о предстоящей работе (как с точки зрения уровня оплаты, условий и режимов труда, так и с точки зрения общей обустроенности жизни, социального статуса).

В современных условиях отслеживание взаимосвязей и взаимодействия рынка трудовых ресурсов (внешний рынок) и рынка труда (внутренний рынок) приобретает в России очень важное значение. Если первый характеризуется мобильностью рабочей силы между предприятиями, то второй, - движением внутри организации.

Эти два типа рынка труда различаются системой профподготовки кадров, практикой повышения квалификации работников и заполнения вакантных рабочих мест, особенностями трудовых отношений и методов их реагирования. Внешний рынок чреват безработицей в большей мере, чем внутренний, поскольку при сокращении производства на внутреннем рынке кадры, как правило, сохраняются, но на определенных условиях.

Внутренний (внутрифирменный) рынок труда - это первичная ячейка формирования социально-трудовых отношений. Именно здесь проблема сбалансированности экономических интересов

16

собственников предприятий и наемных работников приобретает конкретность.

Внутренний рынок труда определяется наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри него, причинами перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест. При рассмотрении процессов формирования рынка труда необходимо иметь в виду, что положение работника на нем обусловлено:

  • степенью подготовленности к работе (обучение и переобучение, инструктаж);
  • поиском работы, предложением на рынке товара рабочей силы;
  • занятостью в трудовом процессе на конкретном рабочем месте.

Изучение внутреннего рынка труда имеет своей целью определение возможностей использования рабочей силы предприятия для решения новых задач. Здесь исследуется степень укомплектованности предприятия штатными работниками по количественным и качественным параметрам, индивидуальные пожелания работников в плане их квалификационного роста, перемены труда, анализируется возрастная структура персонала, его возможность перехода на другие места работы, рассчитываются показатели квалификационного потенциала отдельных профессиональных групп и др.

Внутренний рынок труда довольно специфический по сравнению с внешним рынком труда, как с точки зрения формирования, так и с точки зрения функционирования. Достаточно сказать, что любая организация - это замкнутая структура, осуществляющая связи с внешней средой только в силу необходимости обеспечения собственного существования. Это относится и к влиянию внешнего рынка труда на внутренний. С одной стороны, пока кадровый потенциал организации соответствует потребностям администрации, нет нужды выходить на внешний рынок труда в поисках нужных работников. С другой стороны, пока наемный работник удовлетворен характеристиками своего рабочего места, ему не надо покидать его и выходить на рынок труда в поисках лучшего. Значимость того или иного сотрудника для фирмы не

17

является его постоянной характеристикой, так как на внутреннем рынке труда происходит профессиональное движение персонала, работники повышают квалификацию, овладевают новыми и смежными профессиями, двигаются по ступеням карьеры.

С момента найма работник "перемещается" с внешнего на внутренний рынок труда. Но его положение на этом рынке не является жестко фиксированным: ротация кадров, должностные продвижения, увольнения найм новых сотрудников - все это делает внутренний рынок труда чрезвычайно динамичной системой. Спрос на труд и его предложение в рамках фирмы чаще всего несбалансированны, как и на внешнем труда, но проявления этой несбалансированности несколько иные. Внутри предприятия непрерывно возникают вакантные рабочие места. На определенную их часть претендуют работники фирмы, но не всегда работодатель склонен решать проблему таким образом. Довольно часто он обращается к внешнему рынку труда и находит там необходимых работников. Вопрос о предпочтении внутренних или внешних источников найма в каждом конкретном случае должен обосновываться отдельно.

Равновесное состояние внутрифирменного рынка труда оценивается по нескольким критериям. Если количественные и качественные характеристики рабочих мест соответствуют потребностям производства, то говорят о равновесии рабочих мест. Если к тому же профессионально квалификационные характеристики работников соответствуют технико-технологическим параметрам рабочих мест, то обоснован вывод о равновесности внутрифирменного рынка труда в целом. При таком положении фирма будет конкурентоспособной даже в условиях средней деловой активности. Но равновесность рынка труда любого уровня вещь достаточно непостоянная, требующая постоянного внимания и усилий со стороны работодателя и кадровых служб. Различные причины вызывают нарушение этого равновесия

Со стороны рабочих мест равновесие может быть нарушено по причинам организационного характера, сбоев в обеспечении их функционирования. Из-за несвоевременной подачи сырья, комплектующих изделий, инструмента возникают потери рабочего времени не по вине работника, который оказывается незанятым в

18

рабочее время. Так, нарушается равновесие на короткий срок. Более серьезна ситуация, когда в результате аттестации и оценки рабочих мест происходит их ликвидация или совершенствование. В этом случае затрагивается технологический процесс в целом, нарушаются взаимосвязи между комплексами рабочих мест и внутри них; нарушение равновесия рабочих мест влечет за собой незанятость персонала. Предложение труда внутри фирмы начинает превышать спрос, что требует издержек на реформирование структуры рабочих мест и приведение ее в равновесное состояние.

Со стороны рабочей силы также существует несколько причин нарушения равновесия. Если работник отсутствует на рабочем месте, то до тех пор, пока он не уволен, администрация вынуждена маневрировать наличным персоналом, перекладывая на плечи присутствующих служебные функции отсутствующего сотрудника. На практике это требует оплаты и преодоления трений в коллективе. Если же сотрудник уволен, а внутренние источники найма не обеспечивают замещения вакансии, то фирма бывает вынуждена перенести спрос на труд с внутреннего на внешний рынок труда. В любом случае несбалансированность внутреннего рынка труда не должна быть затяжной, администрация вынуждена принимать меры, адекватные ситуации, иначе неблагоприятные последствия разбалансировки спроса и предложения могут подорвать положение фирмы на рынке товаров и услуг, снизить ее конкурентоспособность. Если в течении достаточно длительного времени в организации сохраняется дефицит труда, это ослабляет производственную дисциплину, создает условия для недобросовестного отношения к труду, снижает эффективность использования трудового потенциала фирмы, дестабилизирует трудовой коллектив. Внутрифирменный избыток труда порождает неполную занятость, а если речь идет о возможных увольнениях, то провоцирует напряженность в трудовом коллективе, нервозность, конфликтность, что нарушает рабочую обстановку. Поэтому администрация должна стремиться к максимально возможному (в условия конкретной фирмы) равновесию спроса и предложения на рынке труда.

Внутренний рынок труда обеспечивает уже занятым в производстве работникам определенную степень защиты от прямой

19

конкуренции на внешнем рынке труда. Однако на внутреннем рынке груда проявляется присущая ему конкуренция в должностном продвижении, получении более выгодных работ, занятии освободившихся вакансий.

Таким образом, основные функции внутреннего рынка труда:

  • 1) обеспечение сбалансированности спроса и предложения труда внутри фирмы;
  • 2) корректировка профессионально-квалификационных характеристик работников в соответствии с требованиями изменяющейся технологии производства;
  • 3) социальная защита работников и обеспечение гарантий занятости.

Практика показывает, что предприятия, сами выбравшие наиболее приемлемый вариант решения проблем занятости в связи со спадом производства, прибегают к кратковременному использованию излишней рабочей силы на других предприятиях, к сокращению продолжительности рабочего времени (например, длительным отпускам) и другим средствам, позволяющим сохранить кадры. Иными словами, так или иначе регулируется внутренний рынок труда, что сдерживает приток рабочей силы на внешний рынок.

Вопрос заключается в том, чтобы определить, где целесообразно это делать, а где нет, имея в виду затраты на производство и уровень эффективности труда, потребность общества в той или иной продукции, а также общую ситуацию на рынке труда и реальные возможности службы занятости в содействии новому трудоустройству.

Внутренний рынок труда, действуя в рамках предприятия, является составной частью регионального и общероссийского рынка. На внешний рынок труда он влияет посредством установления соответствующего равновесия между запросами производства и наличным составом работников на предприятии. Обеспечение нормальных условий для воспроизводства потенциала рабочей силы, эффективное использование производственных мощностей, инвестиций, направленных на создание новых рабочих мест, рассматриваются как результат влияния внутреннего рынка труда предприятий на внешний.

20

Их взаимодействие осуществляется через циркулирующий рынок труда, охватывающий резервную армию труда (безработные и люди ищущие работу). Масштабы этой армии колеблются в зависимости от цикла деловой активности, когда определенная масса безработных либо поглощается внутренним рынком труда, либо выталкивается из него. Поддержание безработицы на определенном уровне, обеспечивая сбалансированность внутреннего и внешнего рынков, требует определенного резервирования производственных мощностей. Резерв рабочих мест на рынке труда должен составлять 15 - 25%. Его своеобразие в том, что данные рабочие места периодически включаются в сферу их предложения на рынке труда, количественно изменяясь в зависимости от конъюнктуры рынка.

Динамическое развитие производства при рыночной экономике связано с постоянным перемещением работников, изменением уровня их занятости. Эти обстоятельства требуют детального рассмотрения вопросов найма персонала в организацию, включающего целый ряд частных процедур.

Прием персонала на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации, для достижения своих стратегических целей. Процесс приема на работу можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2).

При приеме персонала важно учитывать, что наниматели имеют дело с людьми, стремящимися реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Таким образом, процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, отвечающую его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

21

Рис. 2. Процесс найма персонала
Рис. 2. Процесс найма персонала

Взаимодействие между индивидуумом и организацией в процессе найма можно представлен на рис. 3.

22

Рис. 3. Взаимодействие между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема
Рис. 3. Взаимодействие между организацией и индивидуумом
на первоначальной стадии приема

Это взаимодействие за время формирования рыночных отношений в России претерпело определенные трансформации. Еще четыре-пять лет назад трудно было найти работодателя, который при устройстве на работу обещал бы обучение, социальный пакет и другие блага помимо заработной платы.

Отношения с сотрудниками строились по принципу "мы тебе дали работу, выплывешь - молодец, не выплыл - до свидания", словом, никаких прав, только обязанности. Трудно было найти гарантии и тем, кто работал на себя, и, тем, кто работал на кого-то. Работодатель остерегался, что бизнес может стать нерентабельным, и не думал о сотрудниках, а сотрудник, забывая о себе в своем желании вкусно есть, жил ближайшими целями, боясь смотреть в будущее. Один из самых ярких показателей отсутствия перспектив - нежелание молодежи поступать в вузы, характерное для периода начала 90-х годов.

Но постепенно российской экономике с каждым годом требовалось все больше квалифицированных специалистов, возросли требования к ним. Сотрудников стали оценивать не только при принятии на работу, но и по внешним результатам деятельности (приносит деньги или нет), стали более распространены объективные формы оценки, например аттестация.

С другой стороны, компании уже могли предложить работникам не только денежное вознаграждение, но и красивый офис, удобное рабочее место, гибкие условия труда, замечательную

23

корпоративную культуру, перспективы роста. Каждый работник, заботящийся о своем профессиональном уровне, мог уже четко планировать, может ли он сделать карьеру внутри своей организации или ему нужно овладеть еще некоторыми профессиональными навыками, и тогда он сможет попытаться попасть в другую, более подходящую для этого структуру.

Материальное положение и карьерный рост становятся все более значимыми факторами в осознанном решении поиска нового места работы.

События августа 1998 г. несколько нарушили эту тенденцию. Все чаще можно было услышать, как высококлассным специалистам предлагают минимальные зарплаты, аргументируя тем, что многие из них "оказались на улице, выходи и подбирай". Но тенденция к развитию уже стала необратимой, и все чаще при решении вопроса о приеме на работу учитываются "человеческие ресурсы", "социальный пакет", "наша организационная культура" и т.д. Формирование персонала организации в условиях цикличности ее развития проведена ниже на рис. 4.

Его цель - свести к минимуму потери, обусловленные несовпадением требований к работникам со стороны организации с личными качествами человека, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном и качественном отношении. Таким образом, прием на работу - это своего рода игра двух субъектов: работодателя (покупателя) и работника (продавца).

Политика приема в организацию зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Поэтому, например, одни работодатели предпочитают принимать женатых работников (замужних работниц), другие - холостых или разведенных работников (работниц), третьи - стараются избежать набора женщин и наоборот. Важная характеристика - это возраст претендента. Часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Очень часто политика найма и условия отбора носят дискриминационный характер, так как содержат ограничения, выходящие за пределы требований, продиктованных спецификой работы.

24

Рис. 4. Формирование персонала организации в словиях цикличности ее развития
Рис. 4. Формирование персонала организации в словиях цикличности ее развития

25

В некоторых организациях проводимая политика сильно влияет на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация принимает на работу новые лица только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников. Они могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли она правильна? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подверженной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадровых работников принесет только вред, а приток новых работников извне будет, наоборот, полезен.

Существуют и другие виды кадровой политики, влияющие на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осужденных, родственников уже работающих и т.п.). Таким образом, подходы к найму персонала определяет тип кадровой политики, критериями эффективности которого служат:

  • степень сотрудничества подразделений предприятия с кадровыми службами;
  • среднее время выполнения заявок подразделений по набору кадров;
  • уровень текучести кадров;
  • уровень производственной адаптации;
  • средний уровень рассмотрения проблем и предложений, работающих по их количеству и качеству;
  • эффективность предложений по реализации кадровой политики.

В основе политики "купи кадры" ориентация на внешние возможности комплектации персонала. В чистом виде эта политика предполагает, что фирма нанимает вполне заменимого работника, не требуещего дополнительной подготовки и вложений.

Однако применительно к современным хозяйственным условиям такая политика, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность

26

и уникальность многих профессий и самого трудового процесса, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставляет фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения потребностей в персонале, прибегать к политике "сделай кадры". Ее основа - развитие персонала: его обучение, переобучение, повышение квалификации и (как результат) продвижение работника внутри фирмы.

При этом оба типа политики выступают способами удовлетворения потребностей в персонале, представляя альтернативную стратегию в отношении него. С практической точки зрения, их противопоставление в значительной мере условно. На практике, прежде чем готовить работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу. Следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. С другой стороны, любой вновь принятый работник нуждается в определенном объеме подготовки, по крайней мере в таком, который обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях. Кроме того, независимо от выбора фирмой того или иного типа политики, в ее составе всегда присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри фирмы.

Если на практике эти способы по удовлетворению потребности фирмы в персонале трудно противопоставить, то для выработки политики управления персоналом надо знать аргументы, обосновывающие преимущества и недостатки того или иного способа.

Характерные черты:

  • а) найма:
    • невысокие издержки на получение нужных работников (прежде всего массовых профессий);
    • небольшие сроки на получение необходимых работников;
    • необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;
    • нет необходимости долгосрочного планирования;
    • сопротивление работников инновациям;
    • открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

27

  • б) подготовки фирмой собственных кадров:
    • значительные издержки на подготовку;
    • риск потери вложений в подготовку;
    • значительные сроки на получение необходимых кадров;
    • высокая адаптация работников к условиям фирмы;
    • необходимость долгосрочного планирования;
    • снижение сопротивления работников инновациям;
    • закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;
    • высокий имидж фирмы на рынке труда.

Ориентация деятельности по управлению персоналом на одну из вышеуказанных политик формирует подходы и к развитию персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации.

Образ организации-работодателя - представление, которое имеет о ней общественность - воздействует на процесс приема на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускающую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образы фирм меняются. Например, в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его изменило. Поэтому сейчас такие компании усиленно рекламируют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вернуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на работу? Кандидаты не располагают временем, чтобы пройти собеседования

28

во всех организациях, предлагающих интересующие их должности. Время и собственные силы кандидата на поиск работы ограничены, поэтому обычно он делает предварительный обзор. Образ организации - одна из "подсказок", определяющих его положительное или отрицательное решение. В целом, требования, предъявляемые организацией к кандидату, редко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы организации и ее образу. Все вышеназванные вопросы конкретизируются путем:

  • анализа содержания работы;
  • описания характера работы (должностная инструкция);
  • требованиями к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования ее содержания. Точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, требующихся для ее выполнения, весьма важная, часто недооцениваемая часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером, (см. табл. 1).

29

Таблица 1

Перечень вопросов и требований
для систематического анализа работы

  • Блок 1
  • Основные характеристики работы
  • Что делается?
  • Когда это делается?
  • Почему это делается?
  • Где это делается?
  • Как это делается?
  • Блок 2
  • Ответственность
  • Ответственность за подчиненных.
  • Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.
  • Финансовая ответственность.
  • Блок 3
  • Рабочие взаимоотношения
  • Взаимоотношения с вышестоящими работниками.
  • Взаимоотношения с коллегами.
  • Взаимоотношения с работниками других отделов.
  • Взаимоотношения с общественностью, клиентами.
  • Взаимоотношения с подчиненными.
  • Блок 4
  • Требования, предъявляемые работой
  • Требуемый уровень производительности и результатов.
  • Требуемые навыки и опыт.
  • Требуемые аналитические способности.
  • Требуемые физические данные и состояние здоровья.
  • Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.
  • Блок 5
  • Условия труда
  • Физические условия и окружающая среда.
  • Социальные условия и рабочий коллектив.
  • Экономические условия, включая вопросы оплаты.
  • Блок 6
  • Проверка выполнения работы
  • Проверка работы исполнителем.
  • Проверка работы начальником.

На основе анализа содержания работы можно составить документ - должностную инструкцию - с кратким изложением основных задач, требуемых навыков, ответственности и полномочий исполнителя.

Следующий этап подготовительной работы - составление требований к тому типу исполнителя, необходимому для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные

30

характеристики. Однако отобрать идеального кандидата не всегда удается. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Регулирование процесса кадрового обеспечения предприятия праведено на схеме ниже (см. рис.5).

Рис. 5. Субъекты процесса обеспечения организации рабочей силой.
Рис. 5. Субъекты процесса обеспечения организации рабочей силой.

Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, требуемых для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу - найти человека, удовлетворяющего этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе приема персонала.1

31

Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации с минимальными издержками на его прием включает в себя следующие этапы:

  • осознание потребности организации в сотруднике;
  • формулировка требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие;
  • подбор и отбор кандидатов;
  • собственно прием на работу.

Именно с привлечения и приема на работу начинается процесс управления персоналом. Посредством привлечения кандидатов, обладающих необходимыми качествами, организация стремится обеспечить достижение своих стратегических и тактических целей. На основании сравнения плана по приему персонала с численностью работающих на предприятии служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В случае, если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, включающий в себя прежде набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Работа по приему персонала на предприятие чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой систему, включающую в себя следующие этапы:

  • выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности, то есть набор и отбор;
  • порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;
  • включение в процесс работы, адаптация на новом месте;
  • порядок, причины и условия увольнения сотрудника предприятия или организации, их выхода на пенсию;
  • государственную поддержку и социальную защиту уволенных (и/или безработных) сотрудников и пенсионеров.

32

Первый этап предназначен для выявления возможных кандидатов, оценки их деловых и личных качеств, необходимых при выполнении функциональных обязанностей.

Но в чем специфика процессов набора и отбора персонала (кадров), как составных компонентов приема на работу?

Набор (вербовка (recruitment) - совокупность мер, предпринимаемых организацией для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности - включает множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для достижения целей организации.

Цель набора персонала - прежде всего укомплектование, а там, где необходимо, создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.

Она реализуется установлением контактов с потенциальными работниками, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются:

  • факторами внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров;
  • положением на национальном рынке рабочей силы.
    Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников):
  • привлечение персонала своей организации или найм персонала со стороны (см. рис. 6).

33

<em>Рис. 6. Привлечение персонала организации или найм персонала состороны.</em>
Рис. 6. Привлечение персонала организации или найм персонала состороны.

34

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников на вакантные места (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл. 2 представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора.

Таблица 2

Сравнение источников набора

Преимущества Недостатки
В нутриорганизационнсе привлечение рабочей силы
Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве). Незначительные затраты на привлечение рабочей силы (найм). Знание претендентом данной организации. Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда). Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров. "Прозрачность" кадровой политики. Управляемость за счет кадрового планирования. Целенаправленное повышение квалификации персонала. Избежание неэкономичной текучести кадров. Меньше возможностей для выбора. При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации. Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника. Разочарование среди коллег в случие неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов. Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае

35

Преимущества Недостатки
Организация знает достоинства и недостатки работника. полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!). "Семейственность", приводящая к застою. С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций.
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности выбора. Новые импульсы для организации. Человеку со стороны легче добиться признания. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Более высокие затраты на привлечение рабочей силы. Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации. Более высокая степень риска испытательного срока. Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени). Расход большего количества времени на занятие штатной должности, долгий период привыкания. Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности. Блокирование возможностей служебного роста.

Многие фирмы практикуют набор на работу внутри самой фирмы, отбирая претендентов из числа работников самой организации.

36

Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком, искажать восприятие информации).

Основные внутренние источники набора персонала:

  • резерв кадров на выдвижение;
  • переводимые и перемещаемые работники организации;
  • совмещение должностей внутри организации;
  • работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует искать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях

  • при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;
  • при перераспределении персонала;
  • при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Внутренний набор может быть также рассмотрен и как альтернатива увольнению (высвобождению) персонала. Основные его варианты приведены на рисунке 7.

Многие используемые в западной практике альтернативы увольнению используются также на российских предприятиях:

  • "раздел работы на всех";

37

Рис 7. Используемые американскими компаниями варианты внутреннего набора в качестве альтернативы увольнению.
Рис 7. Используемые американскими компаниями варианты внутреннего набора в качестве альтернативы увольнению.1
  • сокращенный рабочий день (неделя);
  • вынужденные отпуска;
  • добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

38

  • замораживание найма новых сотрудников;
  • переводы внутри предприятия.

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию, они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу получения работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу:

  • 1) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы;
  • 2) более вероятно, что у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней.

Учебные заведения (школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений). Сегодня большинство учебных заведений создали службы по трудоустройству своих студентов и выпускников.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. Такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Как показывает практика, возможности для подбора нужных работников в этом случае различны. Через государственную (муниципальную) службу получить работников можно быстрее и дешевле, но их квалификация и личные качества не всегда отвечают требованиям фирмы.

Частное бюро (рекрутская фирма) отвечает за квалификацию и личные качества присланного кандидата своим престижем, доходом и т.п., но дорого оценивает эти услуги. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. А в современных условиях коммерческие агентства заняли огромную долю рынка рекрутинга и предоставляют профессиональные

39

услуги как ищущим работу, так и специалистам в области человеческих ресурсов. Так же агентства могут предложить лизинг персонала (заем работников на определенное время). Но как показывают результаты опроса, не менее 90% российских компаний вообще не пользуются услугами рекрутинговых агентств. По опросу 780 случайно взятых московских фирм, проведенному в июне 2000 года агентством "Контакт", на 76% подбор персонала осуществляется с помощью личных связей. Через агентство подбирают людей лишь 11,5% компаний. Это происходит не из-за нехватки финансовых средств, просто у них есть свои отделы кадров, а директор службы персонала не привык, чтобы кто-то решал за него, сможет конкретный человек работать в его фирме или не сможет! Но платная база данных в Интернете как источник информации и средство предварительного отсева такого кадровика вполне устроит. Таким образом, рекрутинговый рынок реально станет более емким.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников. В этой связи очень важны принципы составления рекламных объявлений. Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявлении информация должна быть ясной, четко выверенной, не содержать обещаний, которые фирма не сможет выполнить. Иначе фирма столкнется с такими проблемами:

  • отделу персонала придется работать с большим числом кандидатов, отсеивая и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены;
  • если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они! уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожиданий.

Рекламные объявления о приеме на работу должны содержать информацию о ключевых элементах:

  • 1) о фирме, предлагающей работу;
  • 2) о самой работе;

40

  • 3) о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;
  • 4) о предполагаемом заработке, льготах и поощрениях;
  • 5) информацию о том, куда и к кому обращаться, (см. рис. 8).
Содержание информации о фирме
  • Мы:
  • информационная
  • реклама фирмы
  • 1. Название фирмы (фирменный знак)
  • 2. Месторасположение фирмы
  • 3. Ее величина
  • 4. Число сотрудников
  • 5. Тип (стиль управления)
Характеристика вакансий, функций и развитости персонала
  • У нас есть:
  • информация о
  • свободных
  • местах
  • 1. Причины вакансий
  • 1.1. внутри предприятия, например производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию предшественников, бракосочетание
  • 1.2. за пределами предприятия, например расширение предприятия, крупные рыночные обязательства
  • 2. Круг задач
  • 3. Компетентность претендента, например:
  • 3.1. наделение внутренними и внешними полномочиями
  • 3.2. возможность решения
  • 3.3. статус по отношению к руководству фирмы
  • 3.4. наличие права отдавать распоряжения сотрудникам
  • 4. Возможность развития:
  • 4.1. определенная, доступная позиция (место)
  • 4.2. определенная, имеющая шансы карьера
Оценочные критерии личности претендента
  • Нам надо:
  • информация о
  • необходимых
  • условиях
  • 1. Профессиональная подготовка:
  • 1.1. профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище или техникуме, повышение квалификации)
  • 1.2. профессиональный опыт
  • 2. Требования к поступающему:
  • 2.1. личные черты характера (возраст, командный

41

  • дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость)
  • 2.2. особые знания (например умение вести переписку)
  • 2.3. способности (например организаторский талант)
Преимущества и льготы фирмы
  • Мы предлагаем:
  • информация о
  • предприятии,
  • объявляющем
  • набор
  • 1. Размер заработной платы
  • 2. Помощь при строительстве (жилищный вопрос)
  • 3. Пособие на проезд (оплата проезда)
  • 4. Скользящий график рабочего времени
  • 5. Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
  • 6. Медицинские услуги и страховки
  • 7. Оплата питания
  • 8. Другие льготы
Информация об условиях приема
  • Условия
  • приема и
  • сведения о
  • кандидате
  • 1. Срок приема
  • 2. Желательные документы для поступления (заявление о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа)
  • 3. Адрес фирмы
Рис. 8. Объявление о наборе персонала

Выбор средства массовой информации (СМИ) определяется особенностями аудитории: еженедельная и многостраничная пресса - для работодателей; массовые ежедневные издания - для ищущих работу. Кроме СМИ, к приоритетным тематическим направлениям можно отнести издание собственной печатной продукции.

По Москве основную группу изданий, публикующих объявления о вакансиях, образуют "Работа для вас", "Есть работа!", "Приглашаем на работу", "Работа сегодня", "Работа и зарплата".

Особняком стоит группа изданий, регулярно публикующих большой объем так называемых "эксклюзивных" вакансий с более высоко оплатой труда и в более именитых фирмах. К этой группе,

42

в первую очередь, следует отнести "Exclusive Personnel", "The Moscow Times" и "Career Forum". Вакансий в этих изданиях публикуется значительно меньше, чем в изданиях первой группы.

При составлении и проверке объявлений о приеме на работу нужно позаботиться, чтобы они создавали наилучший "имидж" организации. Воспринимая их как мероприятие "public relations", нельзя забывать, однако, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации, неудачное - "подмочить" ее.

Эффективность публикации объявлений о вакансиях характеризуют данные, в табл. 3.

Таблица 3.

Подбор персонала на должности1:

43

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

Степень применения различных способов поиска работы в промышленно развитых странах следующая (в % ко всем получившим работу):1

  1. Обратившиеся непосредственно к предпринимателю - 34,9.
  2. Через друзей и родственников - 26,0.
  3. По объявлению в газете - 13,5.
  4. Через частные бюро по трудоустройству - 5,6.
  5. Через государственные агентства оп трудоустройству - 5,1.
  6. Через бюро по трудоустройству в учебных заведениях - 3,0.
  7. В результате экзаменов на получение государственной службы - 2,1.
  8. Другие способы - 9,8.

Сравнивая процентное соотношение популярности различных источников найма в России и США, можно сделать вывод: в США в вопросах найма сотрудников наибольший удельный вес имеют рекомендации друзей, родственников, и консультативных фирм; в России велика доля случайного найма сотрудников, а также по объявлениям в газетах, журналах и телевидении. Новая форма для российских организаций - использование "Обзоров заработных плат".

По данным консалтинговой фирмы BLM - Consort, 29% опрошенных российских фирм имеют опыт найма через виртуальные агентства; 21% размещают на корпоративных сайтах объявления о вакансиях и 25% респондентов используют электронные анкеты для пополнения своей базы данных по кандидатам.2

Основные этапы внешнего набора персонала приведены на рис. 9.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. Важное значение имеет

44

ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

  1. Кто ключевые фигуры, с которым связана успешность выполнения работы?
  2. Откуда и какую помощь можно ожидать?
  3. Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений сотрудников?

Поиск претендентов

  • Реклама в средствах массовой информации
  • Рекламные объявления в местах, где они могут быть прочитаны потенциальными кандидатами
  • Контакты со средними и высшими учебными заведениями
  • Обращение в рекрутинговые агентства
  • Обращение в службы (центры) занятости
  • Личные контакты и т.д.

Сбор предварительной информации от кандидатов

  • Предварительное собеседование
  • Заполнение стандартной формы "Сведения о кандидате"
  • Прием резюме и рекомендаций от кандидатов

Проверка информации, полученной от кандидатов

  • Информация с прежних мест работы и учебы
  • Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и стандартной форме

Оценка кандидатов

  • Личностные вопросники
  • Тесты интеллектуальных способностей
  • Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний
  • Групповые методы отбора
  • Решение проблемных ситуаций и т.д.

Серия последовательных интервью

  • Со специалистом отдела персонала
  • С руководителем подразделения, в котором имеется вакансия
  • Со специально созданной комиссией

Принятие решения о зачислении на работу


Рис. 9 Этапы процесса отбора.

45

  1. Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство? Какие люди чаще других вызывают уважение?
  2. Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются?
  3. Какие символы, ритуалы лучше всего отражают характер предприятия?
  4. Каким основным правилам должен следовать каждый на предприятии (например стиль одежды, жизни; что говорят и делают; о чем не говорят и чего не делают и т.д.)?
  5. Как обеспечивается на предприятии информированность персонала?

Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе. Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

  1. Четко продумать организацию и порядок этой работы.
  2. Сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику.
  3. Проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности.
  4. Ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов следующий:

  1. Получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.).
  2. Учет (регистрация).
  3. Анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте.
  4. Направление в соответствующий отдел.
  5. Рассмотрение в отделе.
  6. Возвращение в отдел кадров.
  7. Выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ.
  8. Отказ или приглашение к собеседованию.

46

Таким образом, рассмотренные мероприятия составляют основу процесса набора персонала. Следующим действием является отбор персонала.

Процедура принятия решения о приеме на работу

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, процедуры принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающихся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию (см. рис. 10).

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

<em>Рис. 10. Процедуры принятия решения о приеме на работу.</em>
Рис. 10. Процедуры принятия решения о приеме на работу.

47


1 Управление персоналом. С.-Пб., 1999, с. 120.
1 Milkovich G., Boudreaw John W. Human resource management. Eighth Edition, Irwin. 1995, p. 330
1 Exclusive Personnel, 2000, № 38 (173) 26 сентября.
1 См.: Фриденберг Дж., Бредли К. Как найти работу в Америке. М. 1992. с. 123.
2 Деньги. 1999, № 47, с.32.
Rambler's Top100
Lib4all.Ru © 2010.